Elle ne le savait peut-être pas, mais elle élaborait un plan de réussite qui transcende le temps – même à l’ère de l’IA :
• Embrasser le changement : plus qu’un concept, une réalité quotidienne.
• Rester offensif : être proactif, pas seulement réactif.
• Le résultat prime : innovons en brisant les règles (sans enfreindre les lois).
• L’entreprise est un champ de bataille : soyez stratégique, tant dans vos projets que dans votre carrière.
• Promettre moins, livrer plus : notre mantra.
• Être ingénieux : maximisez vos ressources disponibles.
• Aller jusqu’au bout : la persévérance est la clé.
• Éliminer la bureaucratie et l’énergie toxique : gardez votre élan.
• Le chaos est votre allié : intégrez-le dans votre processus.
• Faire les bonnes choses et l’argent suit presque automatiquement : la constance est notre alliée.
Les mots de Nike résonnent encore étonnamment 40 ans après. Aujourd’hui, l’IA renforce l’essence même des principes de Nike. En ces temps où l’adaptabilité est reine, où la stratégie offensive ouvre des horizons inédits, et où l’innovation par la rupture est notre leitmotiv, l’IA se révèle être notre plus précieux allié. Elle nous défie, certes, mais elle nous équipe aussi comme jamais auparavant. En diminuant la lourdeur de la bureaucratie et nous dotant d’avantages compétitifs majeurs, l’IA fait tout cela sans exiger de nous des ressources astronomiques. Juste fais-le.
Étiquette : Numerique
Je cause du #numerique, des #entreprises et de #niort dans le dernier numéro du magazine de @NiortAgglo
Transition numérique : arrêter le bullshit et commencer la pratique
Depuis 2004, j’essaie de comprendre comment faire pour m’améliorer dans cette discipline. En outre, durant cette période, j’ai eu la chance de piloter des stratégies de transition numérique pour différentes entreprises et/ou collectivités.
Mais j’ai surtout étudié de nombreux ouvrages, mon blog me servant de cahier de notes pour en extraire et me familiariser avec les idées principales. Je lisais donc beaucoup mais je conservais cette frustration diffuse : OK il s’agit là de belles histoires (souvent les mêmes d’ailleurs : Google, WL-Gore, Harley Davidson, etc …) mais comment je fais moi pour traduire cela dans mes pratiques opérationnelles, chaque jour ?
Les trois problèmes des grandes théories sur la transition numérique
- Tout d’abord elles donnent des grands principes directeurs un peu génériques.
- Le second problème est qu’on ne sait pas déterminer la partie d’interprétation et de story-telling qu’incluent ces théories.
- Le troisième problème est que les règles changent tous les quatre matins, et ce qui était vrai il y a 6 mois est devenu totalement obsolète aujourd’hui (et inversement).
Pour répondre à ces trois problèmes j’ai depuis considérablement réduit la lecture de ces théories car pour le dire crûment : elles ne m’apportaient plus rien. .
Assez de théorie, passons à la pratique
Ce qui compte est d’avoir une pratique, la sagesse appartient aux pratiquants (Isabelle Sorente)
Cela ne veut pas dire que la théorie soit inutile, bien au contraire. Il est essentiel que les pratiques soient alimentées par une robuste connaissance théorique. C’est l’éclairage de la pratique par la théorie qui nous permet de développer en profondeur l’expertise.De la même manière, je ne vois plus beaucoup de valeur dans de la théorie qui n’est pas affinée par la pratique : il s’agit pour moi de matière inerte. Pour le management comme pour le reste, je ne saurais trop recommander de suivre ce principe de Henri Bergson :
“Il faut agir en homme de pensée et penser en homme d’action.”
Pratiques de la transition numérique : revenir à l’essentiel
On cesse de discuter pendant des heures sur comment refaire le monde avec des grands principes. On va plutôt, comme dans la méditation, simplifier son champ d’attention et se concentrer sur une chose : aider l’équipe à satisfaire la demande du client aujourd’hui. Cela passe par trois objectifs extrêmement clairs pour la journée :
1. Satisfaire complètement les clients
2. Animer la performance opérationnelle
3. Aller sur le terrain, voir les pièces, comprendre précisément les faits pour s’assurer que nos idées fausses ne nous empêchent pas de voir le problème tel qu’il est.
C’est ainsi que la transition numérique apporte de la valeur à l’entreprise : en pilotant la performance et l’amélioration continue, aujourd’hui. Là encore, la constante de temps est fondamentale.
Ayant une vision plus claire et plus actionnable de la transition numérique au quotidien, nous verrons dans la deuxième partie de cet article, comme essayer de regrouper tout cela dans un système de pratiques cohérentes et éprouvés.
Merci de votre attention.
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Cet article est très largement inspiré de celui-ci
https://thehypertextual.com/2016/06/20/management-arreter-le-bullshit-et-commencer-la-pratique-12/?utm_content=bufferf0b6c&utm_medium=social&utm_source=facebook.com&utm_campaign=buffer
De la nécessaire reconstruction de modèles et systèmes managériaux mieux adaptés au temps présent
Un nouveau monde abordé en posture difficile
Alors qu’il serait nécessaire d’aborder notre nouveau monde numérique avec conviction et force collective accrues, nous y faisons le plus souvent face avec un modèle historique à bout de souffle, des collectifs de travail fragilisés, des individus en repli, en crainte ou en souffrance. Et surtout avec des équipes dirigeantes qui semblent moins convaincues que celles de nombre d’autres pays que nous avons changé de monde. C’est en tout cas ce qu’il ressort de la remarquable étude
Cap Gemini/Sofres sur “Le management français à l’épreuve du numérique” (le lien est en pied).
Des espaces d’opportunité qui s’ouvrent
Les mutations sont engagées : nouvelles générations, nouvelles technologies et mutations de marchés sont telles qu’elles entraîneront des mutations majeures dans nos organisations, voulues ou non, subies ou choisies. Le monde numérique ouvre le champ des possibles : la « bascule numérique » ouvre une opportunité unique de voir autrement les possibilités de réponse à nos enjeux de compétitivité, de performance, de satisfaction et motivation au travail. Elle offre un éventail large de possibles permettant de créer, de réinventer de nouvelles sources de valeur. Mais aussi de nouvelles coopérations, modalités d’implication, de co-production avec les salariés, les clients, les fournisseurs…Elle offre une occasion rare de réinventer de façon positive de nouveaux modèles et de nouvelles dynamiques collectives et individuelles.
Les équipe dirigeantes ont l’opportunité de prendre en main ces changements pour ne pas les subir.
L’encadrement ne demande qu’à en être acteur, qu’à en être convaincu. Encore faut-il que les équipes dirigeantes de nos entreprises et administrations, notamment pour les plus grandes, s’y engagent avec la ferme volonté d’évoluer elles-mêmes dans leur vision du management. Les partenaires sociaux, acteurs incontournables de l’évolution du monde du travail, ont eux aussi un rôle clé à jouer pour regagner, avec les équipes dirigeantes, un crédit de confiance encore plus effrité. C’est une question de volonté.
La rénovation commence au niveau du « top management »
Ce sont les pratiques mêmes de nombre d’équipes dirigeantes françaises qui me semblent aujourd’hui en question. La fragilité et le désengagement de nos lignes managériales n’est pas le fruit du hasard, de la fatalité, ou uniquement d’une forme « d’état d’esprit » français. Il est aussi et peut-être d’abord le produit de notre culture managériale, impulsée au plus haut niveau. Produit de la distance managériale, du respect hiérarchique, de la conformité… Plus que dans le siècle précédent dominé par la rente de situation et les modèles dupliqués, le monde dans lequel nous entrons permet de distinguer de mieux en mieux et plus vite le « talent managérial ». Celui qui crée de la valeur pour l’organisation et répond aux attentes fondamentales de ses salariés. Les réussites deviennent plus lisibles, les échecs plus rapides et plus manifestes. Cette évolution est susceptible, là où les succès seront tangibles, de redonner confiance aux salariés français dans leur management.Et, ce faisant, elle contribuera aux enjeux de regain de vitalité collective et de compétitivité dont nous avons tant besoin. Mais cela exige des équipes dirigeantes qu’elles se réinterrogent elles-mêmes sur leurs pratiques individuelles et collectives.
J’ai la conviction que nombre de dirigeants français sont à même de relever ce défi et de faire face avec volonté, capacité de réinvention et, in fine réussite, à l’épreuve que constitue pour eux la « bascule » numérique du monde et la nécessaire reconstruction de modèles et systèmes managériaux mieux adaptés au temps présent.
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Source : Cap Gemini Consulting/Sofres : “Le management français à l’épreuve du numérique” – Etude complète à télécharger ici
La transition numérique est en marche (et rien ne pourra l’arrêter)
En 2015, 40 % des citoyens de la terre communiquent entre eux via Internet, contre 15 % il y a 10 ans*
Quelque part entre 2005 et 2015, nous n’avons pas seulement glissé dans un nouveau siècle mais également basculé dans un monde qui est, cette fois, vraiment passé à l’ère numérique.
Certes, nous sommes toujours dans une transition… mais désormais la dynamique ne fait plus de doute
Chaque individu ou collectif de notre société est étonné, ébranlé, bousculé par cette déferlante. Le monde du travail, nos organisations collectives, entreprises, administrations n’échappent pas, naturellement à la grande vague… Au cours des « Trente Glorieuses », nous avons construit un modèle d’engagement au travail et de promesse de promotion sociale s’inscrivant dans la durée, un modèle de dynamiques stables, visibles, lisibles. La plupart de nos entreprises, en particulier les plus grandes, ont construit leur culture collective dans ce contexte. Même adapté, il reste au coeur du système économique et managérial français. Mais s’il y a un mot qui ne rime plus avec le monde qui s’annonce, c’est bien celui de stabilité.
Le principal enseignement est que nous ne pouvons plus faire « comme si »
Comme si ce n’était qu’un coup de mistral, une tornade passagère.Comme si les chaînes de valeur n’étaient pas toutes bousculées, fragilisées, voire rompues. Comme si nos cultures managériales étaient spontanément adaptées à ce nouveau monde.
La mission de ce blog est de contribuer à éclairer les enjeux de ré-interrogation de nos organisations, publiques ou privées, et de nos modèles managériaux à un moment où nous conjuguons modèle historique fragilisé et entrée dans un monde numérique en mutation accélérée.
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Crédit photo + merci (et bravo) à Romuald Goudeau
* Source : Cap Gemini / Sofres – Rapport : les Français au travail => Téléchargement complet ici
Littérature numérique
L’excellent Ploum, dont je n’ai de cesse de vanter ici les mérites, vient de poster un nouvel excellent article où il explique que les bouquins qui parlent de numérique sont une connerie (pour faire court). Il évoque un sujet que je connais super bien : régulièrement, des lecteurs de mon blog ou copains ou des personnes assistant à une de mes conférences me demandent si j’ai publié des livres reprenant les idées que je développe. Malheureusement, je dois répondre que non. Et ce n’est pas dans mes projets. Ploum énonce une idée tout simple mais ô combien vraie :
La raison en est toute simple : si je publiais un livre, il serait déjà obsolète avant même que vous puissiez le tenir entre vos mains.
Perso, j’en vois une seconde : j’ai la flemme 🙂 Mais il a raison. Mes idées évoluent en permanence. Je publie des billets sur ce qui m’interpelle, sur ce qui m’intéresse. Un nouveau billet peut parfois contredire un plus ancien. Ou le compléter. Chaque billet a d’ailleurs un lectorat différent, imprévu.
Pourtant, le livre garde une aura. Publier un livre fait de vous quelqu’un d’important. Les médias font énormément de bruit autour des livres. La sortie d’un livre est un événement. Être auteur publié, c’est un gage d’autorité. C’est la garantie d’être invité comme expert sur les plateaux télé, surtout si le titre est accrocheur : Et nous cédons la parole à Ploum, auteur du remarqué « Internet et ses dangers », publié chez Plouc.
Peu importe les âneries que vous ayez écrite, peu importe que votre livre se soit vendu à 200 exemplaires, vous êtes un auteur, vous êtes un expert, vous êtes détenteur de la Vérité. Car, tout texte imprimé représente la Vérité. Un blogueur, même s’il est lu par des dizaines de milliers de lecteurs, c’est un amateur. Rien à voir avec cet auteur que personne n’a lu excepté celui chargé de rédiger la critique.
[…]
Moi, publier un livre de non-fiction ? Vous ne voulez pas que je l’écrive à la plume sur du vélin tant que vous y êtes ? Ça aurait son charme, je le reconnais, mais en attendant je vous encourage vivement à lire sur le web. Vous verrez, c’est un nouveau monde !
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L’intégrale ici : https://ploum.net/ecrire-un-livre-quelle-drole-didee/
Empirisme numérique
Avant toute chose, sans vouloir jouer les emmerdeurs, je vais commencer par bien préciser ce que signifie “empirisme”. On ne s’en sert pas souvent de ce mot là et il n’a rien à voir avec l’empire romain ou la guerre de étoiles mais – je cite Wikipedia :
Selon l’empirisme, le fondement et la première source de la connaissance se trouvent dans l’expérience.
Voilà qui est important. Dans le monde du numérique, je veux dire. Monde où chacun admet que des mutations profondes se produisent environ toutes les 22 minutes. Comment acquérir une forme de connaissance là-dedans sans l’expérience ? C’est bien grâce à la multiplication de nos expériences numériques, diverses et variées, menées (depuis le siècle dernier pour ce qui me concerne) que l’on tire une source de connaissances. Pas dans les bouquins ou les cours à l’école (bien qu’il soit indispensable de s’en tartiner périodiquement aussi). Tout ça pour dire quoi ? Qu’il faut entreprendre, mettre en ligne des trucs et des machins, versions beta, alpha même, réussir ou échouer, peu importe, il faut agir, mesurer, réfléchir, avancer et tirer des enseignements concrets de tout cela.
Voilààà.
La transition numérique
Nous vivons une période de transition, qu’on appelle la transition numérique.
Nous quittons un paradigme, celui de l’économie de la production et de la consommation de masse, qui a dominé le XXe siècle et nous a permis de vivre un âge d’or (les Trente glorieuses). Nous rentrons dans un nouveau paradigme, l’économie numérique. Tout est en train de changer : les infrastructures changent ; l’organisation des entreprises et des filières change ; les biens et services, les modes de vie changent.
Surtout, notre économie est irriguée et propulsée par un nouvel intrant abondant et peu cher. Dans le paradigme ancien, ce fluide essentiel, c’était le pétrole. Tout a bien marché tant que le pétrole était abondant et pas cher ; à l’inverse, tout a commencé à se dérégler quand il s’est renchéri de façon soudaine et durable, à partir de 1973. Nous ne sommes toujours pas sortis de la crise amorcée à l’époque, car elle a définitivement invalidé le paradigme de l’économie de masse.
Dans le paradigme nouveau, celui de l’économie numérique, ce qui irrigue et propulse l’économie, c’est la multitude : les milliards d’internautes, équipés et connectés, qui utilisent au quotidien des applications numériques. Hier, il fallait maîtriser les ressources pétrolières. Aujourd’hui, la priorité stratégique des entreprises est de maîtriser cette nouvelle ressource, la multitude. Les entreprises qui sortent du lot et finissent par dominer l’économie numérique globale sont celles qui ont réussi à forger une alliance avec la multitude. Elles ont même surpassé les compagnies pétrolières au palmarès des valorisations boursières les plus élevées du monde : c’est un signe qui ne trompe pas.
S’allier avec la multitude permet aux entreprises qui y parviennent de se développer à plus grande échelle et de créer plus de valeur. Mais cela a aussi un prix. Une alliance est forcément équilibrée. Les individus ne prêtent leur concours aux entreprises que s’ils y trouvent leur compte : des produits plus abondants, moins chers, plus simples, plus personnalisés ; une innovation permanente, de nouvelles fonctionnalités chaque jour ; une priorité donnée au service des individus par rapport à celui des salariés et des actionnaires. Comme l’a déclaré Jack Ma, fondateur du géant de l’économie numérique chinoise Alibaba, « nos clients viennent en premier, nos salariés en deuxième et les investisseurs en dernier ».
La multitude devient donc une ressource stratégique.
En tout cas, après la révolution numérique, une chose est sûre : les entreprises qui l’emportent dans la répartition de la valeur sont celles qui s’allient avec la multitude, donc qui sont positionnées en aval de la chaîne de valeur. A travers elles, les individus imposent un nouveau rapport de force, beaucoup plus dur, à l’amont de la chaîne et finissent par peser sur l’organisation des filières dans leur ensemble. Netflix, Apple, Amazon, Google sont ces démultiplicateurs de la puissance de la multitude, qui a un argument de poids : si on ne la satisfait pas avec des produits plus abondants, moins chers, innovants, personnalisés, alors elle passe de l’autre côté du comptoir et se sert sans demander la permission – c’est ce qu’on appelle le piratage ou la contrefaçon. On peut s’attaquer aux intermédiaires (Napster), plus difficilement s’attaquer aux individus eux-mêmes car ils sont les clients finaux de la filière. La filière musicale l’a appris dans la douleur et la Hadopi est là pour nous montrer la difficulté qu’il y a, même pour les pouvoirs publics, à affronter la multitude.
Extraits d’un excellent texte signé Nicolas Colin dont l’intégrale est ici
Trois questions pratiques à l’usage des chefs d’entreprises qui considèrent le numérique comme une priorité essentielle pour 2015 mais qui, concrètement, se demandent comment faire ?
Il n’existe – malheureusement – pas de solution unique et toute faite pour intégrer de façon transparente le numérique dans votre entreprise. Il existe en revanche des éléments intrinsèques à toutes les stratégies numériques efficaces. Pour faire simple, vous avez besoin d’une vision qui se concentre sur l’essentiel à savoir :
- Définir votre investissement pour le numérique sur un an (minimum)
- Bâtir l’infrastructure d’analyse pour comprendre la portée de votre investissement
- Intégrer progressivement une culture de l’innovation dans votre organisation.
Une stratégie numérique solide commence donc systématiquement avec un plan et une bonne compréhension des réalités pratiques de mise en œuvre. Chacun des éléments – stratégies d’entreprise, attentes des clients, modèles d’exploitation, cibles – se façonneront mutuellement. Et n’oubliez pas : une once de pratique vaut mieux que 1000 volumes de théories.
Empirisme numérique
A l’heure où un bon paquet de baltringues consultants s’auto-proclament “experts” en stratégie numérique (ou digitale), il me semble opportun de rappeler deux trois trucs.
Qu’est-ce que l’empirisme ?
L’empirisme désigne un ensemble de théories philosophiques qui font de l’expérience sensible l’origine de toute connaissance valide et de tout plaisir esthétique. Défendu principalement par les philosophes Francis Bacon, John Locke, Condillac, George Berkeley, David Hume et des scientifiques comme Ibn Al Haytham, l’empirisme considère que la connaissance se fonde sur l’accumulation d’observations et de faits mesurables, dont on peut extraire des lois générales par un raisonnement inductif, allant par conséquent du concret à l’abstrait.L’empirisme a des implications non seulement en philosophie et épistémologie, mais aussi en divers domaines d’étude : logique, psychologie, sciences cognitives et linguistique en particulier.
Je complète allègrement Wikipedia en y rajoutant : le numérique. En mutation perpétuelle, le numérique cadre mal avec les enseignements “traditionnels”, des cursus sur 5 ans, où ce que l’on a appris la première année risque fort d’être carrément obsolète la deuxième. L’idée, donc, est plutôt de faire confiance aux vieux singes qui, même s’il n’ont pas 25 ans, connaissent depuis des années les dossiers, le suivi, les erreurs et les méprises que l’on accumule au fil de nos expériences professionnelles.
Un aveugle ne peut pas concevoir les couleurs.
Francis Bacon, père de l’empirisme moderne – Wikimedia Commons