Auteur/autrice : Jean-Christophe Gilbert

Eh oui : je vais commencer ce post par une bonne nouvelle : les entreprises françaises commencent à prendre conscience que le digital, c’est pas du mou de veau (expression niortaise) ! L’an passé, nos amis d’Apax Partenrs lançait le premier baromètre de la maturité digitale des ETI françaises. La conclusion de cette enquête était claire : les dirigeants des ETI n’avaient pas encore donné l’impulsion nécessaire pour amorcer la transformation digitale de leur entreprise 🙁

Qu’en est-il en 2018 ? Eh bien c’est la bonne nouvelle annoncée : les choses ont changé. Premièrement, l’impulsion est là : les dirigeants ont pris le digital à bras le corps, la moitié d’entre eux ayant fait le choix d’en assumer directement la responsabilité. Deuxièmement, ils appréhendent désormais ce changement de manière très positive. 94 % des chefs d’entreprise interrogés considèrent ainsi le digital comme un puissant levier de création de valeur (une ETI est une très grosse boite genre entre 250 et 4 999 salariés avec un CA inférieur à 1,5 milliard € (une paille).

Bon, comme le souligne l’excellent Gilles Babinet dans son édito : “si 2017 marque une prise de conscience digitale de la part des ETI françaises, et connaît des investissements numériques massifs de la part des grands groupes, elle n’est pas l’année où la France rattrape son retard digital à l’échelle européenne. Sur les 28 pays de l’Union, la France se positionne à la 16e place de l’indice DESI (Digital Economy and Society Index) 2017. Une progression de deux places depuis 2016, mais un niveau d’intégration des technologies numériques par les entreprises encore en-deçà de la moyenne européenne”.

Deux freins structurels ralentissent encore la France et l’empêchent de combler son retard. D’abord, la résistance du modèle managérial, qui reste peu adapté aux enjeux digitaux, alors qu’il s’agit d’un sujet central. Ensuite, le niveau des charges appliquées aux entreprises françaises, beaucoup plus lourdes que la moyenne européenne. Conséquence ? Une capacité d’investissement plus faible. Bien qu’aujourd’hui le gouvernement se montre plus favorable aux entreprises, il faut malgré tout continuer à y porter le message qu’il reste encore beaucoup à faire : car lorsque l’on pense s’être mis en marche, c’est sans compter que d’autres courent désormais.

Putain de belle conclusion.

Coup sur coup, deux prises de parole majeures pourraient donner le ton en ce qui concerne l’accélération de la révolution numérique. Celle, d’une part, de Mark Zuckerberg, dans ses voeux de Nouvel An, parlant de l’importance qu’il peut y avoir à décentraliser la technologie et à la mettre dans les mains des individus plutôt que dans des plates-formes. Dans l’esprit du fondateur de Facebook, on peut penser qu’il perçoit une rupture entre le monde auquel il appartient – une plate-forme centralisée – et celui qui vient – des systèmes d’information et de transactions décentralisés – suffisamment forte pour être de nature à remettre en cause la domination de son entreprise. 

Par ailleurs, l’annonce, en début de semaine, d’un lancement d’une immense levée de fonds – entre 3 et 5 milliards de dollars -, par Pavel Durov, le fondateur de Telegram (on murmure qu’il est aujourd’hui à Paris et qu’il rencontrerait les plus hautes autorités de l’Etat) s’inscrit dans cette logique. En associant Telegram, une messagerie largement décentralisée et hautement sécurisée, avec une cryptomonnaie, Durov créerait un système presque imparable pour démultiplier des échanges marchands désormais informels, invisibles des autorités de régulation et des Etats. 

Il faut ici comprendre que des gens comme Zuckerberg et Durov ont déjà eu un impact considérable sur la marche du monde. Leurs plates-formes respectives ont impacté de façon forte les élections, les marchés financiers, les lois dans le monde entier – et cela, donc, pourrait ne représenter qu’une première étape. 

Si Durov et Zuckerberg lançaient des cryptomonnaies et autres technologies de décentralisation, ils en affaibliraient d’autant les Etats. Car l’enjeu qui se présente à nous est désormais celui d’un transfert massif de souveraineté des Etats et institutions structurantes vers des systèmes numériques décentralisés. Nous avons tous à l’esprit la fameuse cryptomonnaie bitcoin, qui a profondément ébranlé l’idée que seuls les Etats pouvaient émettre de la monnaie. Il est acquis que ce n’est là qu’un premier pas. Pour saisir les enjeux de cette décentralisation, il faut comprendre que ces services sont capables de créer des systèmes de transactions qui s’appliquent à beaucoup de biens (valeur financière, données, services, biens physiques…) sans nécessairement avoir d’autorité centrale. En conséquence, elles peuvent largement s’affranchir des juridictions et des contraintes territoriales. Quid lorsque ces services vont s’étendre à l’assurance, à la santé, au transport (une tentative de VTC basé sur une technologie décentralisée a été lancée à New York) et ainsi de suite ? 

Croire que l’on pourrait cantonner la puissance de décentralisation de ces technologies revient à faire preuve de naïveté. 

Aujourd’hui, des Etats comme la Chine où l’Iran bloquent les systèmes – dits de réseau virtuel privé ou VPN – qui permettent de contourner les mesures de filtrage. Reste que ce blocage sera de plus en plus facile à contourner. 

La logique voudrait que les Etats comprennent des nouvelles dynamiques et mettent en place des stratégies westphaliennes, c’est-à-dire des collaborations pragmatiques avec la technologie et ses auteurs. Déjà les systèmes de renseignements de certains Etats ont entrepris des collaborations très poussées avec le monde très informel des hackers (Chine, Royaume-Uni, Russie…) ; d’autres tentent de virtualiser les services publics et d’étendre cela à des cybercitoyens (Estonie). Prendre acte de l’aplatissement du monde, de sa décentralisation et, tel un pratiquant de judo, utiliser cette force pour concentrer son utilité sur quelques points de principe forts où cela est nécessaire et légitime devrait être le coeur d’une nouvelle doctrine politique, stratégique et diplomatique. 

Il y a là une rupture dans l’ordonnancement du monde : les Etats, omnipotents par leur maîtrise de la violence légitime sur un espace physique déterminé, pourraient bien se faire marginaliser par leur incapacité à maîtriser les espaces cybernétiques. Comme les seigneurs locaux du Moyen Age l’ont été avec l’unification des territoires qu’a induit le changement d’échelle géographique lors de la Renaissance, ils pourraient, faute de comprendre ces dynamiques, devenir largement inutiles. 

* Gilles Babinet est digital champion de la France auprès de la Commission européenne. 

Pour stimuler notre réflexion, prenons à rebrousse-poil une vision courante du numérique, fréquemment associé à sa taille mondiale, ses géants, la démesure des chiffres qui le décrivent, qu’il s’agisse de performances techniques (illimitées), de volumes de données (très gros), de capitalisations boursières (considérables) ou d’impact sur la société (une révolution, on vous dit). 

Prenez une certitude numérique, demandez-vous si le contraire est vrai aussi : il ne faut pas longtemps pour mettre en doute cette exclusivité du big, pour constater que si les petits veulent devenir grands, les grandes organisations sont fascinées par l’agilité des petits innovateurs, pour se souvenir que la massification du numérique a commencé par la micro-informatique et pour se rendre compte que les « grands projets » sont peut-être un modèle du passé.

La question des échelles et de leur articulation est plus complexe qu’il n’y paraît. A y regarder de plus près, les schémas de pensée dominants sont marqués par la verticalité, celle du « macro » qui domine le « micro » ; si elle a évidemment de bonnes raisons d’exister, cette description n’est pas la seule possible : il en existait d’autres avant l’arrivée du numérique, et il semble que le numérique en facilite également de nouvelles. Nous faisons le pari que cette exploration de la petite échelle ouvre de nouveaux horizons, qu’elle permet de conduire un parcours de prospective intéressant et de renouveler ainsi les stratégies. Après tout, si ça se trouve, mises en communs, chacune de nos expériences, regroupées sur une plateforme, au moins de réflexion, ça peut donner quelque chose.

Extrait de la Fing, Cahier d’enjeux “Questions Numériques” Think Small, 2017. Le visuel est de Bill Bernach, inventeur de la publicité moderne on va dire et père du : “less is more”.

Une démarche Mobile First
Développer une Progressive Web App s’inscrit dans une démarche de Mobile First. L’idée est simple : proposer aux utilisateurs une expérience mobile complète quels que soient le navigateur utilisé et l’état de la connexion. Pour cela, il faut séparer le fond (le contenu) de la forme (la présentation et les fonctionnalités) afin de se concentrer sur l’essentiel. Ensuite, on ajoute progressivement des nouvelles fonctionnalités. Aujourd’hui, le Mobile First est le nouveau paradigme du webmarketing. Preuve en est avec le nouvel index Mobile First de Google (ou d’IBM), qui laisse place à l’index Mobile Friendly. Voici une bonne raison d’adopter les PWA.

Un expérience utilisateur optimisée et adaptée
En intégrant progressivement les fonctionnalités des applications natives, la Progressive Web App offre une expérience utilisateur optimale. Comme une app native, la

PWA

a accès aux fonctionnalités du smartphone (appareil photo, géolocalisation, notifications, …). Cela vous offre de nombreuses opportunités afin d’améliorer l’UX. On peut imaginer adapter la luminosité et les contrastes d’un site lorsque l’utilisateur se trouve dans un endroit sombre ou trop lumineux. Il est possible de lui envoyer une URL spécifique lorsqu’il entre dans une zone géographique précise. On peut adapter le contenu de la page lorsque le niveau de la batterie est faible. Les possibilités offertes par les PWA sont multiples et ne cessent d’évoluer.

Des retours d’expérience encourageants
Les premiers retours laissent entrevoir des résultats concluants. Les études de cas présentées ici par Google nous montrent que les Progressive Web Apps engendrent :

• Une hausse des taux d’ouverture, de clics, d’engagement et de conversion
• Une baisse du taux de rebond
• Une hausse du nombre de pages consultées et du temps passé sur le site
• Une progression du nombre de visites
• Une amélioration du temps de chargement des pages.

Beaucoup d’opportunités pour les professionnels
Le simple fait de pouvoir accéder à l’application en mode hors-ligne offre de nombreuses possibilités d’utilisation. Même sans connexion Internet, l’utilisateur peut retourner sur des pages précédemment visitées. Les notifications Push permettront de l’avertir d’une promotion ou de la disponibilité d’un produit. Tout cela va stimuler l’engagement et la conversion.

Alors, faut-il se précipiter sur les PWA ?
La Progressive Web App est une solution à considérer si vous avez besoin d’une interface mobile claire, rapide et interactive.

Les PWA ne vont pas complètement supplanter les applications natives ou le web mobile. Selon votre stratégie digitale et l’état de votre présence mobile, elles vont plutôt devenir soit complémentaires soit une alternative judicieuse s’agissant d’expérience utilisateur.

On peut envisager la Progressive Web App comme une interface qui prend le relais du Web mobile après qu’un utilisateur a découvert votre marque. Elle offrira des fonctionnalités supplémentaires que ne fournit pas le Web mobile. Puis, vient l’application native pour fidéliser les utilisateurs les plus intéressés.

Mais la Progressive Web App peut aussi dans certains cas remplir le rôle de l’application native tant les fonctionnalités sont de plus en plus proches. Des fonctionnalités qui ne cessent d’évoluer afin d’améliorer l’UX.

Alors, si vous voulez faire la différence et vous démarquer avant qu’elles ne se généralisent, vous pouvez dès à présent songer au développement d’une Progressive Web App.  

C’est mon nouveau métier, et j’en suis enchanté 🙂
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Comme d’habitude, je cite ma source à savoir l’excellente Mélanie Harrouel dont le texte original est ici : https://www.powertrafic.fr/progressive-web-apps-web-mobile/

Ce Niortais, entrepreneur du numérique de 53 ans, attend du futur président qu’il s’attaque au contrôle des géants du Web sur notre vie quotidienne.

Jean-Christophe Gilbert l’avoue, la campagne présidentielle le « fascine» : « Il n’est pas exclu que ni la droite ni la gauche ne se retrouvent au second tour, c’est sidérant.» A 53 ans, ce Niortais a créé il y a sept ans la société Weeeb, dans un secteur, le numérique, en pointe dans la capitale des mutuelles d’assurance.

Weeeb épaule entreprises et collectivités dans leur mue digitale. Une réalité directement connectée à l’actualité : « Trump, c’est l’élection du président Twitter, et la présidentielle est notre première élection 2.0. On a vu dimanche dernier François Fillon commencer à pratiquer lesfake news (fausses informations) en prétendant que la presse avait annoncé le suicide de son épouse. C’est une tactique politique redoutable. Tout cela était encore inconcevable il y a cinq ans, où la campagne était bien plus angélique.»

« Je n’ai pas arrêté mon choix »

Qu’espère ce quinqua entrepreneur pour sa vie de tous les jours ? Plus de liberté, répond-il illico. « Dans la devise de la République, c’est le mot que je prends en premier.»

Concrètement, Jean-Christophe Gilbert attend du futur locataire de l’Élysée qu’il prenne à bras-le-corps la question du contrôle de nos vies privées par les géants du Web, Google, Apple ou Facebook. « On est suivi partout et tout le temps. Il est fondamental que nous conservions nos droits citoyens et républicains. Et la seule réponse, elle est politique et européenne. Le digital a besoin d’une politique publique forte.» Les technologies futuristes au cœur de son métier, ne lui font pas oublier ses classiques : Voltaire et les Lumières.

De quel candidat attend-il quelque chose ?
Il juge que Jean-Luc Mélenchon, dans le domaine de la liberté digitale, formule des propositions intéressantes, tout en penchant plutôt vers Emmanuel Macron. « De toute façon, je n’ai pas arrêté mon choix, si ce n’est que je ne voterai pas pour le poison Marine Le Pen. Je vais attendre les échanges entre les candidats lors des débats.»

Lui qui a plutôt toujours voté à gauche, veut juger sur ce qu’il y a à l’intérieur du paquet politique plutôt que sur l’emballage. « Quand on a six millions de personnes sous le seuil de pauvreté et un chômage endémique, il faut arrêter les postures.» Et, dit-il, « quel que soit l’élu, c’est nous tous qui ferons que la France s’en sortira. Pas une figure tutélaire du type De Gaulle.»

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Lien vers l’article : Jean-Christophe Gilbert : « Nous vivons notre première élection 2.0 » (lanouvellerepublique.fr)

Voilà plus de deux mois que je n’ai rédigé le moindre billet sur ce blog. La honte m’envahit. Mais bon, je préfère ne rien dire que rédiger pour rédiger. Besoin de repos de toutes manières. Rdv en septembre. 

C’est sans doute la plus grande mutation macroéconomique depuis la révolution industrielle : les nouveaux business models fondés sur les plateformes. Airbnb, Amazon ou Google en sont les exemples emblématiques. Ces « digital natives » sont des précurseurs mais toute entreprise, dans tout secteur d’activité, doit désormais se poser la question de sa stratégie de plateforme : quelles sont les options pour se positionner ? Comment initier cette stratégie pour ne pas passer à côté d’opportunités ?

L’économie des plateformes est une question technologique mais, surtout, stratégique. Les API (Application Programming Interface) permettent d’ouvrir les systèmes d’information et de matérialiser ainsi une vraie collaboration sur une plateforme technologique entre fournisseurs, distributeurs, partenaires… qui construisent une offre commune pour des clients.

Un cas extrême est le modèle d’Airbnb, qui ne possède aucun actif : cette plateforme sert d’intermédiaire entre des propriétaires de biens immobiliers à louer et des voyageurs. Cette tendance à la « plateformisation du business » nécessite bien sûr une technologie digitale innovante. Mais Airbnb est allé plus loin, en proposant une forme inédite d’intermédiation, à la fois plus pertinente et innovante que ce que proposaient les agences de voyage en ligne, il y a dix ou quinze ans.

Etre ou ne pas être plateforme

Comment le secteur de l’hôtellerie se positionne-t-il par rapport à Airbnb ? AccorHotels, par exemple, a choisi d’inviter sur sa propre plateforme de réservations, accorhotels.com, des offres d’établissements indépendants pour enrichir le taux de couverture de son offre hôtelière sur la France et amplifier ainsi l’audience potentielle du site.

Dans tout secteur d’activité, ces nouveaux business models obligent les dirigeants à se poser des questions essentielles : comment positionner mon entreprise par rapport aux plateformes ? Doit-elle devenir dans son ensemble, ou seulement en partie, une plateforme ? Ou doit-elle interagir avec des plateformes existantes ou à venir ?

Prenons le cas de la filiale low cost d’Air France-KLM, Transavia. Devenir une plateforme de réservation de voyages n’est pas l’axe stratégique choisi par Transavia. En revanche, la compagnie aérienne veut intégrer ses services aux plateformes de voyages ou de déplacements. Dans cette optique, Transavia a investi pour faire connaître ses services de réservations, ses vols et sa politique de prix : une entreprise qui veut les inclure dans son offre en fait la demande et s’identifie sur un portail dédié. Transavia ne veut pas créer de plateforme mais veut tenir sa place dans les écosystèmes de partenaires valorisés par les plateformes en devenant une « easy to do business with » compagnie.

Les assureurs mènent une réflexion similaire pour ne pas rater la prochaine plateforme innovante de co-voiturage, du type BlaBlaCar. Dans un marché de l’assurance actuellement captif, les assureurs ouvrent et redéfinissent leurs services, pour couvrir des trajets en covoiturage à la demande.

S’associer pour innover et créer de la valeur

En résumé, il existe aujourd’hui deux grands types de plateformes :

– les plateformes sectorielles : elles excellent sur une niche et ne traitent qu’un secteur d’activité, comme Airbnb. Combien de temps une entreprise peut-elle vivre sur un marché de niche ? Ce débat sur l’avantage concurrentiel est bien antérieur à l’ère digitale et oblige l’entreprise à constamment innover.

– les plateformes intersectorielles : elles servent de socle pour créer des écosystèmes de partenariats entre entreprises, ou entre secteurs d’activité : une banque peut concevoir une plateforme de paiement et s’associer à un acteur de la grande distribution pour gérer son programme de fidélité.

L’ambition de la plateforme est une question stratégique. Pour les plateformes intersectorielles, c’est l’ampleur de l’audience et des partenariats qui crée la valeur. Ces derniers permettent d’accroître le volume de transactions et d’imaginer de nouveaux services tout en développant une très forte connaissance utilisateurs.

Prenons l’exemple de l’Internet des objets. Pour fonctionner, les objets connectés de toutes sortes (qu’ils soient associés à une voiture, à une chaudière, à une montre…) interagissent avec des plateformes technologiques. Hébergées dans le cloud, ces plateformes traitent toutes les données issues des objets et fournissent de nouveaux services à partir de ces données. La voiture connectée est aujourd’hui devenue un standard, quelle que soit la marque. Le facteur de différenciation est désormais plutôt de savoir si la voiture est connectée aux services de péage de Vinci, aux autres plateformes chères aux utilisateurs, comme Deezer ou Spotify, ou si elle sait combien de places sont disponibles sur le parking du supermarché ? C’est donc par le biais de partenariats que la voiture connectée crée des services à valeur ajoutée.

Acquérir l’agilité d’une approche « Lab »

Pour trouver et maintenir sa place dans l’écosystème des plateformes, l’entreprise doit cultiver deux forces : l’agilité et la rapidité d’exécution. Elle doit s’interroger régulièrement sur la pertinence de son positionnement, savoir le faire évoluer et s’adapter en permanence : autrement dit, appliquer le « test and learn » à toute l’organisation. Certains financements seront peut-être investis à perte car il faut accepter de se tromper. Cette approche de type « Lab » est efficace pour avancer. Et lorsque ce Lab a démontré sa capacité à générer de nouveaux revenus, il rejoint le cœur de métier de l’entreprise.

BMW Labs permet aux propriétaires de BMW d’expérimenter et de bénéficier de nouveaux services rendus par la voiture connectée. Pour ce faire, BMW Labs a récemment signé un accord avec IFTTT (If This Then That) : cette plateforme innovante et simple à utiliser crée des interactions inédites entre un grand nombre de partenaires pour développer des services à valeur ajoutée. Par exemple, en utilisant IFTTT, un conducteur de BMW peut recevoir dans sa voiture les grands titres du New York Times dès leur publication. Les conducteurs de BMW eux-mêmes sont sollicités pour être des « ß-testeurs » de ces nouveaux services.

Les plateformes sont le socle d’une nouvelle forme de création de valeur dans l’économie digitale. Chaque entreprise doit déterminer sa stratégie de plateforme, ne serait-ce que pour trouver sa juste place dans des écosystèmes pilotés par d’autres entreprises. Ou pour simplement prendre une position défensive. Adopter ces nouveaux business models ne signifie pas abandonner les anciens qui s’appuient sur une chaîne de valeur éprouvée, et qui représentent de solides fondations pour construire ces plateformes. Une entreprise comme Philips, par exemple, qui a lancé HealthCareSuite avec ses partenaires pour améliorer le suivi des patients, reste d’abord un fournisseur de matériel médical.

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Pascal Delorme