Mois : juin 2013

La question critique pour n’importe quelle transformation lean est d’identifier quelles sont les activités qui génèrent de la valeur et quelles sont celles qui mènent à un incroyable gaspillage.

Quels sont les produits que les clients veulent réellement ? Comment va grandir notre entreprise ? Qui est notre client ? Quels clients doit-on écouter, lesquels doit-on ignorer ? Les réponses à ces questions doivent être trouvées le plus rapidement possible pour maximiser les chances de succès de l’entreprise.

Chapitre 9 : Fournée
Dans leur livre « Lean Thinking », Womack et Jones ont réalisé une étude intéressante. Cette étude consistait à placer des lettres dans des enveloppes, à adresser et timbrer chacune des enveloppes, puis à la sceller. L’étude a montré, de manière contrintuitive, qu’il est plus rapide de réaliser le process enveloppe par enveloppe plutôt que de réaliser la même tâche d’un coup, par exemple d’abord plier toutes les lettres, puis adresser toutes les enveloppes, puis timbrer toutes les enveloppes…

La taille de la « fournée » (le batch en anglais) représente la quantité de travail qu’il est nécessaire de réaliser avant de passer à la prochaine étape de notre tâche.  Si nous avons cent enveloppes à remplir, adresser, timbrer et sceller, la taille de la fournée intuitivement adéquate est de cent. Pourtant, c’est le fait d’avoir cent fournées d’une seule enveloppe qui est le plus rapide. Pourquoi est-ce plus efficace ? Parce que notre intuition ne prend pas en compte le temps supplémentaire requis pour trier, empiler et bouger les enveloppes à moitié remplies.

Même si le temps requis pour compléter une seule fournée de cent enveloppes ou cent fournées d’une enveloppe était le même, le deuxième choix serait encore supérieur pour des raisons supplémentaires. Par exemple que se passe-t-il si les enveloppes sont défectueuses et se ferment mal ? Si on procède avec une seule fournée, on ne découvrira ça que trop tard. Dans l’approche de petites fournées, on le découvrirait très rapidement.

Tous ces problèmes ont déjà des conséquences importantes pour le remplissage d’enveloppes, alors imaginons sur des projets ou produits plus importants ! Les petites fournées permettent d’avoir un produit fini immédiatement, quand une seule grande fournée délivre tous les produits d’un coup. Ainsi le plus grand avantage des petites fournées est de déceler les problèmes de qualité rapidement. C’est ce que Toyota met en œuvre sur ses lignes de production.

Toyota a découvert que les petites fournées rendent ses usines plus efficaces. Une startup lean n’a pas pour objectif de produire plus et plus efficacement. C’est d’apprendre le plus rapidement possible comment construire un business qui soit durable.

Pour reprendre l’exemple des fournées d’enveloppes, que se passe-t-il si nous découvrons à l’issue d’une énorme fournée que les clients ne veulent pas de notre produit ? Il est donc théoriquement préférable de travailler en petites fournées pour minimiser le temps, l’argent et les efforts qu’il faut donner pour trouver ce que nos clients veulent réellement.

Eric Ries explique que la capacité de travailler en petite itération n’est pas réservée à l’industrie du logiciel. Même les grandes industries, même les grandes manufactures peuvent appliquer cette méthode. D’ailleurs, cette révolution commence à toucher tous les domaines, pour trois raisons.

La première est que la complexité passe désormais du matériel au logiciel. Eric Ries prend l’exemple des derniers modèles de smartphones et tablettes, qui ne sont pas grand chose de plus que des écrans connectés à Internet. Ce qui fait leur différence, c’est le logiciel qu’ils embarquent. Même des produits anciens comme les automobiles embarquent de plus en plus de logiciels à bord.

La deuxième raison est qu’il est de plus en plus facile de produire rapidement des nouveaux produits.

La troisième raison est l’arrivée des outils de prototypages comme les impressions 3D, qui permettent d’avoir de nouveaux prototypes à moindre coût.

La leçon à tirer est qu’en réduisant la taille de nos fournées, nous pouvons parcourir la boucle de retour Construire – Mesurer – Apprendre plus rapidement que nos compétiteurs.

Bien sûr tous les types de produits ne sont pas faits pour être fabriqués en petites fournées. Mais ce n’est pas une raison pour ne pas essayer de construire des plateformes de tests rapides pour obtenir des retours sur des nouvelles itérations de nos produits. C’est particulièrement vrai dans les grandes entreprises où la mise en place de cette plateforme est de la responsabilité du management. L’instinct de travailler en grandes fournées est souvent très fort, même quand le système fonctionne très mal.

Dans la production de masse traditionnelle, la façon d’avoir toujours un produit qui convienne au besoin du client est de conserver des stocks extrêmement importants. C’est typiquement le cas des constructeurs automobiles, qui entretiennent des stocks démentiels pour couvrir toutes les configurations possibles de modèles, de couleurs et d’options. Le problème avec cette approche est que garder des stocks importants est extrêmement coûteux.

La production lean consiste à l’inverse à garder très peu de stocks. Quand un produit sort des stocks, il est immédiatement notifié à l’usine qu’il faut en produire un nouveau.

Appliquer cette approche aux startups lean mène parfois à des incompréhensions. On pourrait par exemple croire que c’est la demande du client qui nous amène à produire tel ou tel type de produit. Ce n’est pas comme ça que fonctionne le modèle lean, pour la simple et bonne raison que les clients ne savent souvent pas ce qu’ils veulent. A nous de le découvrir ! On ne peut pas attendre des clients qu’ils nous disent ce dont ils ont besoin, en tout cas sans avoir mené avant des itérations et des tests.

Une fois qu’une hypothèse est formulée que nous souhaitons tester, c’est le travail de l’équipe de développement produit de conduire l’expérimentation le plus rapidement possible, en ayant une fournée la plus réduite possible. Eric Ries rappelle que bien que la boucle de retour Construire – Mesurer – Apprendre est formulée dans cet ordre parce que les activités se déroulent dans cet ordre, notre planning est dans l’ordre inverse : nous identifions ce que nous voulons apprendre, donc ce que nous devons mesurer, donc ce que nous devons construire.

Une startup lean ne peut fonctionner seulement si elle arrive à s’adapter rapidement aux challenges auxquels elle fait face.

Chapitre 10 : Grandir
D’où vient la croissance ? Chaque startup dispose d’un moteur de croissance qui représente le mécanisme qui lui permet d’atteindre une croissance durable. La croissance durable signifie que les nouveaux clients viennent grâce aux actions des clients passés. Cela arrive de quatre manières.

La première façon est le bouche à oreille. Dans ce cas, les clients passés sont satisfaits et le font savoir, ce qui génère l’arrivée de nouveaux clients.

La deuxième façon est un effet secondaire de l’utilisation du produit. C’est particulièrement vrai dans le secteur du luxe. Le statut apporté par les produits de luxe peut influencer les autres à appliquer les mêmes choix. C’est également vrai en ce qui concerne les produits soumis à une certaine viralité, comme Facebook. Une fois que tous nos proches utilisent Facebook, difficile de ne pas se créer un compte.

La troisième façon est la publicité financée, c’est-à-dire employée dès que le coût d’acquisition d’un client est inférieur à ce qu’il rapporte à l’entreprise.

La dernière façon est à travers des achats répétés. Par exemple sous forme d’abonnement ou à travers des achats volontaires réguliers, comme l’achat de vivres.

Il y a trois types différents de moteurs de croissance. Chaque type donne à l’entreprise quelques métriques qui permettent de savoir où concentrer son attention. Il ne faut pas croire que les startups meurent de faim, au contraire, elles coulent sous les bonnes idées, qui ne sont en fait que des optimisations à la marge. Les différents types de moteurs de croissance permettent de savoir où doivent être concentrées nos forces.

Le moteur de croissance « collant »

Un moteur « collant » signifie que le produit ou service a de forts taux de rétention. Une fois que le client commence à l’utiliser, les chances sont faibles qu’il l’abandonne. Par exemple, les abonnements téléphoniques rentrent dans cette catégorie : le client va cesser son abonnement seulement s’il est réellement insatisfait.

Les entreprises qui utilisent ce moteur de croissance font très attention à leur taux d’attrition (leur taux de pertes de clients). Les règles qui gouvernent le moteur de croissance « collant » sont simples : si le taux d’acquisition de nouveaux clients est supérieur au taux d’attrition, alors l’entreprise croît.

Comme on peut s’en rendre compte, se concentrer sur le nombre de nouveaux clients dans une entreprise qui utilise ce moteur de croissance n’a pas de sens si on ne le compare pas au nombre de clients qui ont abandonnés le service.

Pour croître encore plus, une entreprise qui utilise ce moteur peut soit se concentrer sur l’acquisition de nouveaux clients, soit diminuer le taux d’attrition. Cette deuxième solution est contrintuitive dans une société qui fait la part belle au marketing.

Le moteur de croissance viral

Les réseaux sociaux et la société Tupperware utilisent ce moteur de croissance. Ce moteur dépend de la transmission entre personnes de l’utilisation du produit ou service. Les clients sont des évangélistes, souvent sans le savoir, tout simplement grâce à l’utilisation qu’ils ont du produit ou service. La croissance intervient comme un effet secondaire de l’utilisation du produit.

Comme les autres moteurs de croissance, le moteur viral repose sur une boucle de retour qui peut être quantifiée, la boucle virale, qui dispose d’un coefficient de viralité. Plus élevé ce coefficient est, plus rapidement le produit va se diffuser. Il mesure combien de nouveaux utilisateurs sont générés pour chaque utilisateur du produit. Par exemple, un coefficient de 0,1 génère un nouveau client tous les dix clients. Ce n’est pas une boucle de croissance. Le coefficient doit être plus élevé que 1.

Les entreprises qui se reposent sur ce moteur de croissance doivent tout faire pour accroître le coefficient de viralité. C’est d’ailleurs pour cette raison que les produits ou services viraux ne font pas payer directement les clients, mais cherchent des sources de rémunération annexes, comme la publicité, pour éviter toute friction au moment de la première utilisation du produit ou service. Il aurait été complètement fou pour Facebook de faire payer ses utilisateurs au démarrage du service. Les utilisateurs donnent tout de même à ce type d’entreprise quelque chose de valeur : leur temps et certaines informations dites confidentielles.

Le moteur de croissance financée

Comme les autres moteurs, ce moteur repose sur une boucle de retour. Chaque client paye une certaine quantité d’argent pour le produit, de manière régulière, tout le long de sa « vie » en tant que client. Une fois que les coûts variables sont déduits de ce que va nous rapporter un client pendant sa « vie » de client, on obtient la « lifetime value » (LTV) du client. Ce revenu peut être réinvesti dans la publicité.

Par exemple, si une publicité coûte 100 euros et qu’elle permet d’acquérir 50 nouveaux clients, le coût par acquisition d’un client est de 2 euros. Si sa LTV est supérieure à 2 euros, alors l’entreprise va croître.

Le coût d’acquisition d’un nouveau client est une donnée difficile à obtenir, et qui est en plus soumise aux enchères de nos concurrents.

Eric Ries explique, pour terminer cette partie sur les moteurs de croissance, qu’il est possible pour une entreprise d’en utiliser plusieurs en même temps. Mais son expérience lui fait dire que les startups devraient se concentrer sur un seul moteur de croissance, en se spécialisant dans ce qui va améliorer le rendement du moteur.

Chaque moteur de croissance possède son propre jeu de métriques qui permet de savoir si oui ou non la startup est en passe de trouver le succès. Par exemple une startup qui utilise le moteur de croissance viral et qui possède un coefficient de viralité de 0,9 en constante progression à chaque pivot est en passe d’atteindre le succès. Ce jeu de métriques combiné à la comptabilité de l’innovation permet de savoir exactement où en est la startup, sans faire appel à des métriques de vanité.

Enfin, non seulement faire démarrer son moteur est compliqué, mais il s’avère qu’avec le temps le moteur va tomber à cours d’essence. En effet, chaque moteur est lié à un certain type de clients, à leurs habitudes et préférences, qui peut s’épuiser avec le temps. C’est à l’entreprise de bien suivre ses métriques pour comprendre quand l’essence vient à manquer pour développer de nouveaux produits ou services et préparer l’avenir.

Chapitre 11 : S’adapter
Il est impossible pour une entreprise de se concentrer uniquement sur la rapidité. Un jour ou l’autre, les problèmes de qualité viendront à manquer et du temps sera perdu à les résoudre. Les défauts d’un produit causent beaucoup de travail, du moral en berne, des plaintes des clients, ce qui a pour effet général de ralentir l’entreprise.

De même quand nous créons des produits avec pour objectif d’obtenir de l’apprentissage validé, les problèmes de qualité peuvent gêner considérablement ce process. Les clients pourraient en effet remonter seulement les défauts du produit actuel, sans nous donner plus d’informations sur ce qu’ils en attendent réellement.

Pour trouver la bonne vitesse, les startups doivent mettre en place un process adaptif qui fait ralentir la startup avant que les problèmes ne s’accumulent. Une fois que les problèmes sont prévenus, la startup reprend naturellement de la vitesse.

Eric Ries propose un process qu’il appelle les « Five Whys », les cinq pourquoi, qui tire son nom du fait qu’il convient de se poser cinq fois la question pourquoi pour déterminer la source réelle d’un problème. Cette technique a été inventée par Taiichi Ohno, le père du système de production Toyota. Cette technique permet d’avoir accès aux racines du problème.

Pourquoi est-ce que la machine s’est arrêtée ?

• Parce qu’il y avait une surcharge.

Pourquoi ?

• Parce que le roulement était mal lubrifié.

Pourquoi ?

• Parce que la pompe de lubrification ne pompait pas suffisamment.

Pourquoi ?

• Parce que le manche de la pompe était usé.

Pourquoi ?

• Parce qu’il n’y avait pas d’épurateur et que les éclats de métal rentraient dans la pompe.

En utilisant cette technique, on peut se rendre compte qu’une faute technique est parfois la conséquence d’une erreur humaine.

Pour construire une organisation adaptive, les cinq pourquoi sont utiles car ils permettent de mettre des moyens proportionnels à l’importance des problèmes. Un problème mineur ? Une réponse mineure. Si le problème demeure, les cinq pourquoi permettent de se rapprocher des causes réelles et d’y répondre pour des moyens adéquats.

Les cinq pourquoi fonctionnent comme un régulateur naturel pour les startups, pour prévenir les équipes de travailler trop rapidement et de privilégier la qualité au temps. Pour éviter que les cinq pourquoi identifient systématiquement des causes humaines aux problèmes, Eric Ries conseille de pratiquer cette technique avec tous les responsables autour de la table. Si un responsable est identifié, il saura s’expliquer et répondre aux inquiétudes.

Les sessions « Five Whys » doivent être tenues dès qu’un problème surgit. Ce process doit être expliqué aux membres de l’organisation pour qu’ils puissent en comprendre toutes les implications.

Quand la startup lean commence à croître, elle peut utiliser des techniques adaptives pour développer des process plus complexes sans abandonner un de ses plus grands avantages, à savoir la vitesse à travers la boucle Construire – Mesurer – Apprendre. Un des bénéfices d’utiliser des techniques dérivées de la production lean est que quand elles grandissent, elles sont bien positionnées pour adopter une excellence opérationnelle basée sur les principes lean. Elles savent déjà comment opérer avec discipline, développer des process adaptés à leur situation, et utiliser des techniques comme de petites fournées ou les « Five Whys ».

Mais devenir une entreprise établie n’est pas le but ultime d’une startup. Une entreprise établie doit toujours continuer à trouver des nouvelles sources de croissance à travers de l’innovation disruptive. Il est de plus en plus difficile pour les startups de garder pendant quelques années leur avance sans voir surgir des concurrents. Ainsi cela n’a plus aucun sens d’abandonner ces méthodes lean car le besoin d’innover est crucial, même pour les plus établies des entreprises.

Chapitre 12 : Innover
Le savoir conventionnel tient pour acquis le fait que quand une entreprise devient plus grande, elle perd inévitablement sa capacité à innover, à créer, à grandir. A mesure que les startups grandissent, les entrepreneurs peuvent construire des organisations qui apprennent à servir les besoins des clients existants avec le challenge de trouver de nouveaux clients, tout en gérant les lignes de business existantes et explorant de nouveaux business models. Eric Ries introduit dans ce chapitre une méthode qu’il appelle la « pensée du portfolio ».

Pour innover, les startups, qu’elles soient externes (quelques personnes dans un garage) ou internes (une équipe multi-compétente au sein d’une grande entreprise), doivent être extrêmement bien structurées pour générer de l’innovation. Cette structuration doit se faire autour de trois attributs :

1. des ressources rares mais sécurisées
2. une autorité indépendante pour développer leur business
3. une mise personnelle quant au résultat

Les ressources doivent être rares car avoir un budget large peut mener à ce qu’éprouvent de nombreuses startups ayant des fonds énormes : un gaspillage énorme. Elles doivent être également sécurisées car une startup est très dépendante du moindre changement dans ses capacités financières.

Une autorité indépendante est importante pour ne pas perdre du temps dans la boucle de retour Construire – Mesurer – Apprendre. C’est pour cette raison que les startups internes doivent être multi-compétentes pour éviter de devoir s’en remettre à d’autres expertises en dehors de l’équipe. Une équipe autonome peut faire peur dans des entreprises bien établies. C’est la raison pour laquelle la responsabilité personnelle et/ou financière de l’équipe doit être dans la balance.

Une fois que ces trois attributs sont définis, c’est l’heure pour les startups de créer leur plateforme de tests pour leur produit et service. Dans le cas d’une startup interne, il est important d’intégrer le fait que les innovations qui seront produites devront être au service de l’entreprise. L’innovation ne doit pas être perçue comme réalisée par une équipe secrète, mais bien en toute transparence pour l’entreprise. Néanmoins, cette équipe doit répondre à des métriques « lean » différentes des métriques classiques de l’entreprise.

L’un des problèmes les plus courants auquel font face les startups et même les grandes entreprises, c’est que les personnes responsables de l’émergence des innovations sont aussi les personnes qui vont manager les ressources, puis l’équipe, puis la division qui vont commercialiser ces innovations. C’est une erreur, parce que les profils créatifs finissent à des postes de managers de ressources alors qu’ils devraient continuer à être des managers de l’innovation. Ils finissent par manager des produits plutôt que manager l’émergence de nouveaux. Les talents créatifs sont trop rares pour faire cette erreur.

Chapitre 13 : Epilogue, ne pas jeter
L’année 2011 a marqué le centenaire du livre de Taylor « Les Principes du Management Scientifique ». Il y a une raison pour laquelle toutes les précédentes révolutions de management ont été menées par des ingénieurs : le management est l’ingénierie des systèmes humains.

Où Taylor a prêché une méthode de réflexion scientifique, de nombreuses personnes ont confondu son message avec les techniques rigides dont il se faisait l’avocat. Au 21^ème siècle nous faisons face à un problème que Taylor n’aurait pas pu imaginer : les capacités de production dépassent grandement notre capacité de savoir ce qui doit être produit. La question n’est plus « est-ce que cela peut être produit ? » mais bien « est-ce que cela doit être produit ? ».

Pourtant, notre économie reste liée à un énorme gaspillage. Ce gaspillage ne vient pas d’organisations inefficaces, mais bien du fait qu’elles travaillent sur les mauvaises choses. Comme le disait Peter Drucker, le gourou du management aux Etats-Unis : « Rien n’est plus inutile que de faire avec la plus grande efficacité ce qui ne devrait pas être fait du tout ».

Le mouvement lean reconnaît qu’il est inefficace de demander au travailleurs de travailler plus dur, car nous travaillons dur à des mauvaises choses. Le mouvement startup lean pense que la science peut répondre à la question pressante suivante : comment construire une organisation durable autour de nouveaux produits ou services ?

La management scientifique de Taylor a eu deux conséquences néfastes : les entreprises sont devenues trop rigides et donc ont échoué à prendre avantage de l’adaptabilité, de la créativité et du savoir des travailleurs individuels, tandis qu’il y a eu une emphase trop importante sur la planification, la prévention et la procédure, ce qui suffisait à l’époque dans un monde statique.

Le mouvement startup lean n’en est qu’au début. Ce qui est connu aujourd’hui n’est que le haut de l’iceberg. Quels travaux de recherche peuvent être menés pour découvrir comment travailler plus efficacement ? Quels tests doivent être réalisés et comment doivent-ils être conduits ?

Toutes ces questions soulèvent les possibilités de partenariats public-privé entre les universités et la communauté des entrepreneurs. Les universités doivent apporter plus que le simple faite d’apporter des financements ou de servir d’incubateurs.

En tant que mouvement, les startups lean doivent éviter les doctrines et les idéologies rigides. La science est l’un des domaines où la créativité de l’homme peut le plus s’exprimer. L’appliquer à l’entreprenariat pourrait débloquer un énorme potentiel. Imaginons une entreprise dont tous les employés seraient armés des principes de la startup lean, les possibilités seraient énormes.

Une startup est un catalyseur qui transforme des idées en produit. A mesure que les clients interagissent avec ces produits, ils génèrent des retours et des données. Ces retours sont à la fois qualitatifs (ce que les clients aiment et ce qu’ils n’aiment pas) et quantitatifs (combien de personnes les utilisent et les trouvent de valeur).

Comme il a été vu en partie 1, les produits qu’une startup construit sont réellement des expériences dont l’objectif est d’apprendre comment construire un business durable. Cet objectif est bien plus important que l’argent ou la notoriété parce qu’il va influencer les nouvelles idées que la startup va produire.

Eric Ries introduit ici ce qu’il appelle la boucle de retour Construire – Mesurer – Apprendre (Build – Measure – Learn Feedback Loop).

Apprendre -> idées -> Construire -> produit -> Mesurer -> données -> Apprendre…

Cette boucle est au cœur de la méthode lean startup. La plupart des gens ont une formation qui met l’emphase sur un des éléments de cette boucle. Les ingénieurs, par exemple, apprennent à construire les choses le plus efficacement possible. Certains managers sont excellents à tirer des observations et des connaissances des retours et données apportés par les clients. En vérité, aucun des éléments de cette boucle sont plus importants que d’autres. Le plus important est de minimiser le temps total à travers cette boucle.

Pour appliquer une méthode scientifique à une startup, nous avons besoin d’identifier quelles hypothèses nous devons tester. Eric Ries appelle les hypothèses les plus risquées du plan d’une startup, celles sur qui tout repose,  des « actes de foi ». Les deux plus importantes sont l’hypothèse de valeur et l’hypothèse de croissance.

Une fois que ces hypothèses ont été vérifiées (ou non), la première étape est alors d’entrer dans une phase de Construction aussi vite que possible avec le produit minimum viable (MVP, pour « minimum viable product »). Le MVP est la version du produit qui permet un tour complet de la boucle avec un minimum d’effort et un minimum de temps dépensé à développer le produit.

Un MVP demande cependant du travail supplémentaire car nous devons être capables de mesurer son impact. Nous avons également besoin de le faire tester par des clients potentiels pour juger de leurs réactions. Nous aurons peut-être même besoin d’essayer de leur vendre le prototype.

Quand nous entrons dans la phase de Mesure, le plus gros challenge sera de déterminer si les efforts en développement produit mènent à un véritable progrès. Il faut en effet se souvenir qu’il ne sert à rien de respecter un délai et un budget quand il s’agit de construire un produit que personne ne veut. Eric Ries prône une méthode qu’il appelle « comptabilité de l’innovation », qui est une approche quantitative destinée à voir si nos efforts de réglages de notre moteur de startup portent leurs fruits. Cette méthode permet également de poser des jalons d’apprentissage. Tous ces concepts seront expliqués dans les chapitres de la partie 2.

Finalement, et le plus important, il y a le pivot. Une fois que la boucle est complétée, il faut se confronter avec la question la plus difficile à laquelle doivent faire face les entrepreneurs : persévérer ou pivoter sa stratégie. Si nous avons découvert qu’une de nos hypothèses est fausse, il est temps de faire un changement majeur dans notre stratégie.

La méthode lean startup est efficace parce qu’elle permet de savoir très vite s’il faut pivoter ou non, permettant ainsi d’économiser du temps et de l’argent. Bien que la boucle soit écrite dans le sens Construire – Mesurer – Apprendre parce que les activités arrivent dans ce sens, la planification fonctionne dans l’autre sens : la startup doit deviner ce qu’elle doit apprendre, donc ce qu’elle doit mesurer, donc ce qu’elle doit construire, le tout en un minimum de temps.

Chapitre 5 : Sauter

Eric Ries commence ce chapitre en racontant les tout premiers jours de Facebook. En moins d’un an, Facebook réussit à lever 13 millions de dollars, avec déjà 150 000 utilisateurs. Cette histoire est connue dans le monde entier, mais ce qui mérite d’être retenu, c’est pourquoi les investisseurs ont choisi de s’impliquer très tôt dans cette entreprise.

Deux faits ont impressionné les investisseurs. Le premier était le temps passé par les utilisateurs sur le réseau : plus de la moitié revenait s’y connecter tous les jours. C’est un des exemples qu’a une entreprise pour valider l’hypothèse de valeur, c’est-à-dire que les clients trouvent que le produit a de la valeur. Le deuxième fait impressionnant au sujet de Facebook était la vitesse avec laquelle il avait conquis les premiers campus universitaires aux Etats-Unis. Avec un lancement le 4 février 2004, presque les trois quarts des étudiants sur le campus d’Harvard utilisaient Facebook à la fin du mois, sans un seul dollar dépensé en marketing et pub. Facebook avait donc aussi validé son hypothèse de croissance.

La leçon ici n’est pas qu’une startup ne doit pas dépenser un seul centime en marketing ou qu’elle ne doit pas faire payer ses services. Les contre-exemples sont légions. Ce qu’il faut retenir, c’est qu’une startup doit conduire des expériences pour aider à déterminer quelles techniques vont fonctionner dans son environnement particulier. La stratégie consiste donc à déterminer quelles sont les bonnes questions à se poser.

Chaque business plan commence avec un certain nombre d’hypothèses. La stratégie qui en découle considère ces hypothèses comme vraies et vérifiées et montre comment atteindre la vision de la startup. Parce que ces hypothèses n’ont pas été vérifiées (et qu’elles sont souvent fausses), les tout premiers efforts d’une startup est de les mettre à l’épreuve le plus rapidement possible.

Le premier challenge de l’entrepreneur est de construire une organisation qui peut tester ces hypothèses de manière systématique. Le second challenge est de réaliser ces tests rigoureux sans perdre de vue la vision de la startup.

Parmi les hypothèses qui figurent dans notre business plan, certaines présentent moins de risques que d’autres car elles sont tirées de l’observation de notre industrie. Mais d’autres sont plus risquées, c’est ce que l’auteur appelle des hypothèses « actes de foi ». Une hypothèse acte de foi est de considérer que les consommateurs vont acheter notre produit. Le succès de notre startup repose sur des hypothèses comme celle-là.

La plupart des hypothèses actes de foi fonctionnent par analogie : parce que la technologie X a permis à telle société de gagner le marché Y à cause de l’attribut Z, notre technologie X2 va nous permettre de gagner le marché Y2 parce que nous aussi nous avons l’attribut Z.

Pratiquer l’analogie est certainement utile pour convaincre les investisseurs mais elle ne doit pas obscurcir le fait que nous devons tester l’hypothèse que notre produit va intéresser des clients.

Il y a un grand nombre d’entrepreneurs qui ont gagnés des millions parce qu’ils semblaient être au bon endroit au bon moment. Pourtant, pour chaque entrepreneur ayant du succès qui était au bon endroit au bon moment, il y en avait beaucoup d’autres qui étaient eux aussi au bon endroit au bon moment mais qui échouèrent. Par exemple, Henry Ford, au début du 20^ème siècle, faisait partie d’un mouvement de plus de 500 entrepreneurs sur le marché alors naissant de l’automobile grand public. 99% de ces entrepreneurs échouèrent. Le même phénomène est observable un siècle plus tard avec Facebook, qui a fait face à une énorme compétition de réseaux sociaux universitaires et / ou grands publics. Ce qui fait la différence entre le succès et l’échec est que les entrepreneurs ayant réussi ont eu la capacité de découvrir quelles parties de leur plan fonctionnaient à merveille et lesquelles les vouaient à l’échec, avec pour finalité d’adapter leur stratégie de la bonne façon.

Comme on l’a vu avec Facebook, deux actes de foi sont au-dessus des autres : l’hypothèse de création de valeur et l’hypothèse de croissance. La première consiste à découvrir si notre nouveau produit ou service crée ou détruit de la valeur. La seconde consiste à découvrir les raisons derrière la croissance d’une startup.  Des moteurs de croissance sont ainsi destructeurs de valeur, par exemple quand une startup se concentre uniquement sur le marketing pour gagner de nouveaux clients sans améliorer son produit.

Dans la méthode lean, il est inacceptable de prendre quelque chose pour assuré ou de s’en remettre aux retours d’autres personnes : il faut aller voir par soi-même (genchi gembutsu en japonais, concept mis en place par Toyota dans sa définition du « lean manufacturing »). Par exemple, pour développer le Toyota Sienna en 2004, un minivan destiné au marché américain, l’ingénieur en chef de Toyota a parcouru 53 000 miles sur les routes des Etats-Unis et du Canada avec des modèles plus anciens de Sienna et d’autres voitures de concurrents. Cela lui a permis de se rendre compte qu’un minivan a beau être détenu par les parents, ce sont les enfants qui en ont le contrôle. Ainsi l’ingénieur en chef fit tout pour augmenter le confort à l’arrière du véhicule, pour finir par augmenter ses chiffres de vents de 60% par rapport aux anciens modèles de Sienna.

Ces expérimentations peuvent être appliquées au monde de la startup : c’est un contact rapide avec les futurs clients qui va permettre de connaître quelles hypothèses doivent être testées en priorité.

La première étape dans ce process est de confirmer que nos questions « actes de foi » sont basées sur la réalité, c’est-à-dire que les clients ont un problème important qui mérite d’être résolu. Le but n’est pas d’avoir des réponses définitives, mais de fabriquer un client « type ». Ce client type est un guide essentiel pour le développement produit et assure que toutes les décisions qui sont prises par l’équipe de développement produit sont en ligne avec le client type.

Le client type est une hypothèse, pas un fait. Il est provisoire tant que la stratégie n’a pas montré via un apprentissage validé que l’entreprise peut servir ce client d’une manière durable.

Il y a deux dangers que les entrepreneurs doivent apprendre à éviter.

Le premier est de foncer bille en tête dans le développement produit en ayant parlé seulement à quelques personnes qui pourraient éventuellement être client type. Malheureusement les clients ne savent souvent pas ce qu’ils veulent, et se baser sur quelques échanges est très insuffisant.

La seconde erreur peuvent tomber dans l’excès inverse : la paralysie analytique. La paralysie analytique implique que l’entrepreneur passe son temps à revoir ses plans. Comment un entrepreneur sait qu’il doit arrêter d’affiner ses plans et de passer à l’action ? C’est l’objet du prochain chapitre.

Chapitre 6 : Tester

Le produit minimum viable (MVP) aide les entrepreneurs à démarrer le process d’apprentissage le plus rapidement possible. Ce n’est pas nécessairement le plus petit produit possible, mais c’est simplement la façon la plus rapide de parcourir la boucle de retour Construire-Mesurer-Apprendre avec le minimum d’effort.

Contrairement au développement produit traditionnel, qui implique une longue période d’incubation et vise la perfection du produit, l’objectif du MVP est de commencer le process d’apprentissage, pas de le terminer. Le MVP n’essaye pas seulement de valider le design produit ou des hypothèses techniques, son but est de tester des hypothèses business fondamentales.

Les premiers produits n’ont pas besoin d’être parfaits, car ils seront adoptés par les « early-adopters », un certain type de client qui accepte voire préfère une solution incomplète. Ils deviennent suspicieux si le produit est trop parfait : si le produit est prêt à être adopté par le marché de masse, en quoi est-il intéressant de l’adopter plus tôt que les autres ?

C’est une vérité dure à accepter pour les entrepreneurs, qui ont l’idée de leur produit comme d’un produit parfait capable de changer le monde et donc de s’adresser au plus de gens possibles. Pourtant, il existe cette population de early adopters dont il faut profiter car en leur fournissant un MVP ils seront capables de donner leur feedback très rapidement.

Décider de la complexité d’un MVP n’est pas théorique, cela fait appel au jugement de l’entrepreneur. La tendance est pourtant à ajouter des caractéristiques inutiles à un MVP. Dans le doute, il faut simplifier.

La leçon du MVP est que tout développement produit réalisé pour l’améliorer est perdu tant que les early adopters n’ont pas donné leurs impressions.

Eric Ries cite l’exemple de Dropbox, le célèbre service de stockage dans le cloud. Au tout début de Dropbox, il était impossible pour le CEO, Drew Houston, d’offrir un MVP aux early adopters, pour la simple et bonne raison que ce service était très complexe. Avant même de sortir une première version, Drew Houston décida de réaliser une vidéo expliquant le service. La force de Dropbox est de fournir un service simplissime, pour partager ses documents entre tous ses appareils, smartphones, PC, Mac. L’idée de Drew était de savoir si cette expérience utilisateur très forte était suffisante à attirer les utilisateurs. A la suite de la parution de cette vidéo, la liste d’attente du service passa de 5 000 à 75 000 personnes, en seulement 24h.

Un autre exemple de MVP après le MVP vidéo est le MVP « concierge ». C’est ce qu’a réalisé une startup texane appelée Food on the Table, qui crée des programmes hebdomadaires pour le dîner des familles, en passant des deals avec les épiceries locales. Au lancement, Food on the Table avait un seul client. Mieux : c’est l’équipe de Food on the Table qui livrait elle-même les denrées au client. Encore mieux : ils commencèrent sans aucune recette et préférèrent attendre que leur premier client soit prêt.

Ce client a donc eu droit à un MVP concierge, dans le sens où son traitement était privilégié. L’objectif de Food on the Table était bien sûr de supporter un maximum d’épiceries et d’automatiser le traitement de ses clients à travers un site web. Par rapport aux critères traditionnels, ce système de MVP concierge est terrible : non scalable et donc une perte de temps incroyable.

Pourtant, aux yeux de la méthode Lean Startup, Food on the Table réussit à faire des progrès monumentaux. Chaque semaine ils apprenaient de plus en plus de choses pour rendre leur produit meilleur. Quelques nouveaux clients eurent droit à ce traitement, puis quand la charge de travail devint ingérable, Food on the Table décida de démarrer le développement de son produit d’automatisation client.

Le MVP concierge n’est finalement pas un produit mais une activité d’apprentissage destinée à tester les hypothèses actes de foi du modèle de croissance de l’entreprise. Généralement, le MVP concierge permet tout simplement de se rendre compte que ces hypothèses ne sont pas réalistes et qu’un autre modèle de croissance doit être trouvé. Sans un vrai modèle de croissance, de nombreuses entreprises sont piégées par le fait d’être satisfaites avec une petite affaire profitable alors qu’un pivot pourrait mener vers plus de croissance.

Enfin l’auteur présente une autre façon de contourner la technologie : le test du Magicien d’Oz. Ce test remplace l’intelligence d’un logiciel par l’intelligence humaine. Par exemple il cite Aardvark, un moteur de recherche racheté 50 millions de dollars par Google destiné à répondre à des questions non-factuelles du type « quelle est le meilleur endroit pour sortir avec des amis ce soir à Paris ? ». Avant d’obtenir un produit viable, Aardvark aurait dû attendre des mois. A la place, ils menèrent avec une population cible le test du Magicien d’OZ : c’était les employés d’Aardvark qui répondait eux-mêmes aux early adopters. Ainsi l’entreprise fut capable très tôt de savoir si en relevant le défi technologique elle serait capable de trouver des clients.

Un des aspects les plus vexants du concept de MVP est le challenge qu’il pose aux notions traditionnelles de qualité. La qualité est une question de fierté pour les entrepreneurs. Pourtant Eric Ries explique que tant que nous ne savons pas qui est notre client, alors nous ne savons pas ce qu’est la qualité.

Même un MVP de mauvaise qualité peut être utile pour construire au final un produit de grande qualité. Parfois les MVP sont considérés par les clients comme de mauvaise qualité : c’est intéressant, car cela permet de comprendre quels sont les attributs du produit qui leur importent. D’autres fois, les clients réagissent différemment en adorant des produits de mauvaise qualité, comme Craiglist par exemple, qui fit un carton dès la première newsletter alors qu’elle manquait cruellement d’une mise en forme professionnelle.

Construire un MVP n’est pas sans risques : risque légal, peur de la compétition, risque en termes d’image de marque, impact sur le moral. Celui que les entrepreneurs citent le plus souvent est sans aucun doute la peur de la compétition, de voir son produit embryonnaire tomber aux mains des compétiteurs directs.

Eric Ries répond à cette crainte en disant qu’il n’est pas si facile de voler une bonne idée. De plus, la vérité est que la plupart des managers dans la plupart des entreprises sont déjà submergés de bonnes idées qu’ils n’arrivent pas à mettre en place. Leurs challenges sont dans la priorisation et l’exécution, et ce sont ces challenges qui donnent à la startup une chance de survie.

Si un compétiteur est capable de mettre en œuvre notre idée dès qu’elle est rendue publique, nous sommes condamnés quoi qu’il arrive. La raison de créer une nouvelle entreprise est que nous sommes persuadés d’être capable d’accélérer à travers la boucle de retour Construire-Mesurer-Apprendre plus rapidement que n’importe qui. En allant plus vite, peu importe que la compétition sache. Un moment arrivera où la startup sera poursuivie par des concurrents rapides.

Si c’est l’image de marque qui nous inquiète, rien n’interdit d’opérer sous une marque différente avant le lancement marketing en grande pompe. Les startups ont l’avantage d’opérer sous le radar car personne ne les connaît. C’est une force qui doit être exploitée.

Un MVP a toutes les chances d’échouer. Ce n’est pas une raison pour perdre espoir. Les entrepreneurs qui ont du succès sont persévérants et flexibles. Après plusieurs itérations ayant échouées, peut-être aura-t-on appris quels sont les éléments de notre produit ou de notre stratégie qui ne sont pas bons. C’est alors le moment de faire un changement, qu’Eric Ries appelle le pivot.

Les startups sont en risque quand leurs dirigeants ont une crise de confiance. Il est important de savoir si nous échouons en ayant appris quelque chose de critique. Les startups lean ont donc besoin d’un système qui permet de mesurer l’apprentissage validé. Eric Ries appelle ce système la comptabilité de l’innovation, qui est une alternative à la comptabilité classique destinée spécifiquement aux startups.

Chapitre 7 : Mesurer

Au début une startup n’est que projections. Son objectif est de rapidement trouver les expérimentations qui vont permettre de rapprocher les nombres réels des projections. Les entrepreneurs sont par nature trop optimistes dans leurs projections.

La comptabilité classique est un process utilisé dans toutes les grandes entreprises pour fixer des objectifs à chaque division. Mais cette méthode ne sert à rien avec des startups. Les prévisions en ce qui concernent les startups ne peuvent être précises.

Plutôt que de se fixer des objectifs en termes de nombre de clients ou de chiffre d’affaires dégagé, les startups doivent à la place se fixer des objectifs d’apprentissage validé. C’est à ça que sert la comptabilité de l’innovation.

La comptabilité de l’innovation permet à une startup de savoir objectivement si elle se rapproche de son objectif de grandir avec un business durable. Elle transforme les hypothèses acte de foi en un modèle financier quantitatif.

La comptabilité de l’innovation est découpée en trois étapes. La première étape consiste à utiliser un MVP pour obtenir des données réelles sur la situation de l’entreprise. La deuxième étape consiste à corriger son moteur par itérations pour arriver à un moment où l’entreprise a le choix entre persévérer ou réaliser un pivot, qui est la troisième étape.

Quand une entreprise effectue un pivot, elle doit recommencer au début le process. Elle sait que le pivot est une réussite quand ses activités de correction de son moteur sont plus productives qu’avant.

Avant de construire un prototype, l’entreprise peut utiliser une vieille technique de marketing direct qui consiste à proposer la précommande d’un produit qui n’est pas encore construit à des prospects. En fonction de leurs retours, l’entreprise peut savoir très rapidement et à moindres coûts si son hypothèse de croissance est réelle. Cela fait sens de tester les hypothèses les plus risquées avant les autres.

Eric Ries décrit ici les phases d’apprentissage de son entreprise, IMVU. Durant la phase de correction de leur moteur de croissance, ils ont utilisé un outil graphique appelé l’analyse de cohorte.

Plutôt que de regarder les chiffres de ventes ou le nombre de clients, l’analyse de cohorte permet d’avoir une vision claire de la performance du produit. Grâce à cet outil, ils ont pu se rendre compte qu’ils avaient un réel problème de conversion de leurs utilisateurs en utilisateurs réguliers, malgré le fait de développer de nouvelles caractéristiques pour leur produit.

Dans une entreprise traditionnelle, améliorer le produit est toujours bon. Dans une startup, ce n’est pas parce que le produit est amélioré qu’il va trouver des utilisateurs. Eric Ries explique qu’il est facile d’utiliser des métriques de vanité quand on est une startup, en expliquant que le nombre de clients a explosé, par exemple.

La même analyse de cohorte présentée plus haut peut être montrée de cette manière, beaucoup plus séduisante :

Pourtant, ce que ce graphe ne dit pas, c’est que le rendement par client n’a pas augmenté et que tous les efforts pour corriger le moteur de croissance ne portent pas leurs fruits.

La comptabilité de l’innovation ne peut fonctionner si une startup s’enivre de métriques de vanité, comme la croissance du nombre de clients par exemple. L’alternative est d’utiliser ce qu’Eric Ries appelle des métriques actionnables.

Une métrique actionnable est par exemple la réalisation d’un test A/B à la sortie de chaque nouvelle « feature » de notre produit, c’est-à-dire comparer les résultats de la version A du produit (sans ajout de la nouvelle fonctionnalité) avec la version B (avec la nouvelle fonctionnalité). Ce type de test peut donner des résultats surprenants. Par exemple, de nombreuses « features » d’un produit n’ont tout simplement aucun impact sur le comportement des clients.

Les tests A/B peuvent sembler contraignants. Mais sur le long terme ils permettent de gagner énormément de temps en éliminant ce qui n’importe pas aux clients.

Eric Ries prend l’exemple de la société Grockit, une entreprise qui prépare ses clients aux tests d’entrée aux business schools américaines via des jeux online. Grockit a divisé son développement produit en quatre étapes : backlog, en progrès, construit, validé. L’étape « validé » reconnaît que ce n’est pas parce qu’une « feature » est ajoutée au produit que cette feature est indispensable.

Chaque étape ne peut avoir que trois features. Au-delà, il faut s’efforcer de faire progresser dans le process de développement produit certaines features jusqu’à l’état « validé ».

Il y a en réalité trois types de métriques utilisables dans une startup : les métriques actionnables, accessibles et auditables.

Une métrique actionnable doit montrer clairement sa cause et son effet, sous peine d’être une métrique de vanité. Les métriques de vanité sont incapables de montrer leurs effets. Eric Ries prend par exemple le nombre de « hits » sur le site web de l’entreprise. Comment avoir plus de hits ? D’où viennent les hits ? Sont-ils le résultat d’une nouvelle campagne marketing ? Viennent-ils tous de clients différents ou d’une seule personne avec un explorateur Internet très actif ? D’ailleurs, qu’est-ce qu’un hit ? Ces exemples montrent bien qu’il est facile d’être très fier de certains chiffres sans savoir réellement s’ils montrent un progrès réel de l’entreprise. Les métriques actionnables permettent d’éviter cet effet pervers. Quand la cause et l’effet sont bien compris, les gens sont mieux capables d’apprendre de leurs actions.

Une métrique accessible est également très utile, parce que trop souvent les rapports chiffrés ne sont pas compris par les employés ou les managers qui sont sensés les utiliser pour guider leur prise de décision. L’antidote à cet effet est de rendre nos rapports les plus simples possibles. Pour ça, l’analyse de cohorte est très pertinente car elle explique graphiquement quels sont les comportements des clients de l’entreprise.

Une métrique auditable signifie qu’il doit être possible de la confronter à de vrais clients. C’est après tout la seule façon de savoir si nos conclusions sont vraies ou non.

Eric Ries termine ce chapitre en expliquant l’importance de la comptabilité de l’innovation. 5% de l’entreprenariat consiste à formuler sa grande idée, à réaliser le business model quand 95% relève de la comptabilité de l’innovation : la priorisation du développement produit, décider quels clients cibler ou écouter, et avoir le courage de soumettre notre vision à des tests rigoureux.

Chapitre 8 : Pivoter (ou persévérer)
Tout ce qui a été discuté jusqu’ici est un prélude qui ne sert qu’à répondre à une seule question : doit-on pivoter ou persévérer ? Le pivot représente le fait de changer sa stratégie pour tester une nouvelle hypothèse au sujet du produit et du moteur de croissance.

Parfois certaines entreprises n’arrivent pas à pivoter. Elles restent bloquées dans le monde des morts-vivants, ne connaissant plus la croissance ni la décroissance d’ailleurs.

La productivité d’une startup ne consiste pas à accumuler les features. Elle consiste à aligner ses efforts pour créer de la valeur et de la croissance. Un pivot permet de se remettre en route vers un business durable.

Les entrepreneurs expérimentés parlent souvent du temps qu’il reste à leur startup avant qu’elle ne décolle ou s’écrase. Ce temps est généralement défini par l’argent restant en banque divisé par les coûts mensuels de la startup. Quand une startup n’a plus beaucoup d’argent, elle peut rallonger sa survie soit en diminuant ses coûts soit en amassant des fonds supplémentaires. Le problème avec le fait de diminuer ses coûts est que parfois cela va ralentir la startup dans son process Construire – Mesurer – Apprendre. Si c’est le cas, tout ce que cette réduction de coûts a fait, c’est ralentir la mort de la startup.

Une véritable mesure du temps restant à une startup est combien de pivots elle est encore capable de réaliser avant de ne plus avoir d’argent, à savoir le nombre de fois qu’elle peut réaliser un changement fondamental dans sa stratégie. Une manière de « rallonger » le temps restant à une startup est de prendre moins de temps pour arriver à la conclusion qu’elle doit pivoter. En d’autres mots, la startup doit trouver des façons d’accumuler la même quantité d’apprentissage validé en moins de temps qu’avant.

Eric Ries constate par expérience que pivoter demande du courage. Il est très courant que les entrepreneurs expliquent qu’ils auraient aimé pivoter plus tôt. Selon lui, il y a trois raisons à cela. La première raison tient dans le fait que certains entrepreneurs sont aveuglés par des métriques de vanité. La deuxième raison est que souvent les entrepreneurs posent des hypothèses vagues, et ne sont donc pas capables de discerner si leur échec est un échec véritable ou non.  Enfin la troisième raison réside dans le fait que les entrepreneurs peuvent être effrayés. Reconnaître l’échec peut mener à la dépression.

La décision de pivoter demande une vision claire et une analyse objective de la situation. Les premiers signes du besoin de pivoter apparaissent quand l’efficacité des expérimentations produits diminuent et quand le développement produit devrait être plus productif.

Eric Ries recommande de mener régulièrement des réunions « pivoter ou persévérer », avec autour de la table les équipes de développement produit et le management de l’entreprise. L’équipe de développement produit doit apporter un rapport complet sur les résultats de ses efforts d’optimisation produit à travers le temps en comparaison avec les attentes. Le management de l’entreprise devra lui fournir des rapports détaillés de leurs conversations avec les clients, courants ou potentiels.

Pivoter ne veut pas forcément dire abandonner tout ce qui a été fait jusqu’ici et de repartir à zéro. Il est possible de redonner un nouvel objectif à ce qui a été construit jusque là.

Eric Ries rappelle que toutes les features développées au-delà des attentes des early adopters sont du gaspillage. Une fois que le produit a trouvé sa place chez les early adopters, il est temps d’essayer de le vendre à un segment de clients beaucoup plus important. Cela peut demander de pivoter.

Il existe de nombreuses formes de pivot, décrit ici par l’auteur.

Le pivot zoom avant

Dans ce cas, ce qui était considéré comme une simple caractéristique du produit devient le produit à part entière.

Le pivot zoom arrière

Ici c’est l’inverse, ce qui était considéré comme un produit à part entière devient une caractéristique d’un produit plus large.

Le pivot segment de clients

Avec ce pivot, l’entreprise comprend que son produit résout des problèmes et subvient à des besoins d’une clientèle précise qui n’était pas la clientèle prévue au début. L’hypothèse du produit est ici partiellement confirmée, car il résout le bon problème, mais pas pour les bons clients.

Le pivot besoin du client

Parce que l’entreprise commence à connaître extrêmement bien ses clients, elle se rend compte que le problème qu’elle résout n’est pas si important. Mais elle découvre que sa clientèle a d’autres types de problèmes, bien plus graves. Encore une fois, l’hypothèse produit est partiellement confirmée : les clients cibles ont un problème qui mérite d’être résolu, ce n’est tout simplement pas celui qui était prévu.

Le pivot plateforme

Ce pivot exprime le passage du développement d’une application à celui d’une plateforme, qui peut servir à des tiers pour créer leurs propres business. Souvent, les startups commencent par vendre une application, et peut-être après le concept de plateforme émerge. C’est typiquement Amazon qui suite au développement de son site e-commerce a proposé une plateforme de création boutiques en ligne à ses clients.

Le pivot architecture business

Les entreprises suivent généralement l’une de ces deux architectures de business : marges élevées, volumes faibles (par exemple les activités BtoB) ou marges faibles, volumes élevées (la vente au détail). Ce type de pivot consiste à passer d’une architecture à une autre.

Le pivot captation de valeur

Ce pivot consiste à changer la manière dont l’entreprise se rémunère.

Le pivot moteur de croissance 

Il y a trois types de moteurs qui font avancer les startups : le moteur viral, le moteur « collant », et le moteur de croissance financé. Ces trois types seront vus dans le chapitre 10. Ce pivot consiste à changer de moteur.

Le pivot canal

Un pivot canal consiste à changer le canal de distribution et / ou de vente des produits de l’entreprise, en reconnaissant que ce nouveau canal est plus efficace.

Le pivot technologique

Ce pivot consiste à changer de technologie pour améliorer les performances du produit et donc son prix. Les clients restent les mêmes, les canaux de vente restent les mêmes.

Eric Ries évoque pour finir ce chapitre le fait que les belles histoires racontées dans les médias au sujet des entreprises qui cartonnent oublient souvent d’expliquer le nombre de pivot qu’a dû réaliser l’entreprise avant de trouver son type de client et de lui proposer le bon produit ou service. La tendance est de faire croire que c’est une idée géniale d’un fondateur qui a permis de trouver le succès dès le début. En réalité, rien n’est plus éloigné de la vérité que ça. Une startup se trompe, et doit être capable de le reconnaître et d’avoir à sa disposition les bons outils pour se réaligner.

Partie 1 : Vision

Chapitre 1 : Commencer
Construire une startup est un exercice de construction d’une institution : cela implique donc forcément du management. De nombreux entrepreneurs préfèrent éviter toute forme de management, de process et de discipline, sous prétexte que ces mots impliquent des lourdeurs qui ne devraient être caractéristiques que des entreprises bien installées. En réalité quand l’auteur parle de management, il veut bien sûr garder l’agilité qu’autorise une startup.

Le mot lean startup prend sa source dans le mouvement « lean » initié chez Toyota par Taiichi Ohno et Shigeo Shingo. La pensée « lean » implique de changer radicalement la façon dont sont gérés les systèmes de production. Parmi ses points-clés, il y a le fait de se baser sur l’inventivité de chaque travailleur, la réduction des lots (batch) à produire, la production « just in time », le contrôle des inventaires et l’accélération des cycles de production.

Le mouvement lean startup adapte ces idées au contexte de l’entrepreneuriat, en proposant aux entrepreneurs d’évaluer leur travail d’une façon différente des entreprises traditionnelles. Dans la production industrielle, le progrès est mesuré par la production de biens de haute qualité. Les lean startups utilisent une autre mesure, qui est appelée par l’auteur le « savoir validé ».

Une nouvelle théorie de l’entrepreneuriat doit donc adresser toutes les fonctions d’une entreprise embryonnaire : la vision et le concept, le développement produit, les ventes et le marketing, les partenariats et la distribution, la structure organisationnelle. Elle doit pouvoir donner une méthode pour mesurer le progrès dans un contexte incertain.

Une lean startup va demander aux gens de mesurer leur productivité différemment. Le but d’une startup est de deviner la bonne chose à produire, en d’autres termes ce que les clients vont être prêts à payer, aussi vite que possible. Le mouvement lean startup est une nouvelle façon de voir le développement de produits innovants qui met l’emphase sur des itérations rapides et les idées des clients, une énorme vision et une grande ambition, tout à la fois.

Eric Ries prend l’image du moteur de croissance d’une startup. La grande partie de notre temps dans une startup va être dépensé à améliorer ce moteur en améliorant le produit, le marketing ou les opérations. Mais c’est plus un moteur de voiture qu’un moteur de fusée qu’il faut fabriquer. Il témoigne ainsi que de trop nombreux business plans de startups prévoient jusqu’au moindre détail, comme pour le lancement d’une fusée. Or, dans la réalité, une startup dispose d’un moteur de voiture :

rien ne sert de tout prévoir tant que nous n’avons pas les premiers retours des clients potentiels.

L’idée n’est donc pas de faire des plans complexes en prenant trop d’hypothèses, mais bien de faire des ajustements constants à travers une boucle Construire – Mesurer – Apprendre. A travers ce process d’ajustement, nous pouvons apprendre si c’est le moment de faire un pivot pour notre activité ou de persévérer sur le chemin que nous avons pris. Une fois que notre moteur est bien configuré, la lean startup va offrir des méthodes pour grandir le plus rapidement possible.

Les startups suivent une boussole avec une destination en tête : créer un business qui peut changer le monde. C’est la vision d’une startup. Pour atteindre cette vision, les startups emploient une stratégie, qui inclut un business model, une roadmap produit, un point de vue au sujet de partenaires et de la concurrence, et des idées au sujet de qui seront les clients. Le produit est le résultat final de cette stratégie.

Les produits changent constamment à travers le process d’optimisation, que l’auteur appelle « régler le moteur ». Moins fréquemment, la stratégie doit changer (un pivot). Mais la vision change rarement. Les entrepreneurs sont engagés à aller jusqu’au bout, à la destination qu’ils avaient en vue dès le début.

Dans la vie réelle, une startup est un portefeuille d’activités. Beaucoup de choses arrivent en même temps : le moteur tourne, acquérant de nouveaux clients tout en servant les clients existants ; le moteur est réglé pour tenter d’améliorer le produit, le marketing et les opérations ; et le management doit décider quand pivoter ou non. Le challenge de l’entreprenariat est de réaliser toutes ces actions simultanément.

Chapitre 2 : Définir
Une startup est une institution dont le but est de créer un nouveau produit ou un nouveau service sous des conditions d’incertitude extrême.

L’auteur explique que le plus important dans cette définition est ce qu’elle ne dit pas. Elle ne dit rien au sujet de la taille de l’entreprise et de son secteur. N’importe qui dont la mission est de créer un nouveau produit ou service dans un contexte extrêmement incertain est donc un entrepreneur, qu’il soit seul ou qu’il travaille dans une entreprise de 100 000 personnes.

Une autre partie essentielle de la définition est aussi que le produit ou service doit être nouveau, c’est-à-dire innovant. Ce mot doit être compris au sens large : cela peut être une nouvelle découverte scientifique, cela peut être une technologie déjà existante mais proposée dans un nouvel usage, cela peut être la définition d’un nouveau business model qui crée de la valeur pour de nombreux acteurs, ou simplement apporter un produit ou un service sur un nouveau marché. Dans tous les cas, l’innovation est au cœur du succès de l’entreprise.

La majorité des grandes entreprises sont excellentes à ce que l’auteur appelle l’innovation de soutien, à savoir des améliorations pour des produits ou services déjà existants. Là où elles ont des problèmes, c’est quand il s’agit de créer de réelles avancées via des produits ou services complètement nouveaux : l’innovation disruptive. Ce second type d’innovation est le plus à-même d’apporter de nouvelles sources de croissance durable.

L’innovation est un concept qui peut être « managé ». Manager l’innovation va demander une nouvelle discipline de management, une qui ne doit pas seulement être maîtrisée par les entrepreneurs mais aussi par ceux à qui ils rendent des comptes (comme le senior management dans une grande entreprise par exemple).

Tout au long de ce chapitre, Eric Ries prend l’exemple de Intuit, une société américaine de développement de logiciels de comptabilité. Selon lui, cette entreprise a compris comment cultiver l’esprit d’entreprenariat malgré ses 8 000 employés. Le développement de leur produit phare, TurboTax, a été confié à une équipe « d’entrepreneurs » au sein de cette société. Plutôt que d’avoir un développement logiciel avec quelques idées prises en compte (ce qui crée une entreprise de politiciens et de vendeurs), à Intuit, chaque employé peut donner son idée pour améliorer le produit car des centaines de tests sont réalisés simultanément. Cela a pour conséquence de créer une entreprise composée d’entrepreneurs, qui font des tests et apprennent et peuvent re-tester et réapprendre.

Ce chemin de l’innovation est nécessaire aujourd’hui car la quantité de temps où une entreprise peut rester leader sur son marché rien qu’en exploitant ses innovations passées est en train de considérablement se réduire. Cela crée un impératif, même pour les sociétés les plus innovantes d’investir dans l’innovation. Par exemple dans un domaine que je connais bien : Apple, leader pendant 5 ans sur le marché des smartphones puis des tablettes, aujourd’hui déstabilisé par deux entreprises concurrentes, Google sur la partie software et Samsung sur le hardware. En seulement 5 ans, l’hégémonie de Apple est déjà remise en question.

L’auteur va même plus loin en disant que le seul chemin durable pour une entreprise vers la croissance à long terme est d’être capable de créer une « usine à innovation » au sein de son entreprise qui utilise les techniques des lean startups pour créer des innovations disruptives continuellement.

Ce mouvement va changer la nature du senior management dans les grandes entreprises. Plutôt que d’être des personnes qui donnent leur accord, ou non, sur chacune des idées proposées dans l’entreprise, ils vont devoir devenir des personnes dont le rôle va être de mettre en place au sein de l’entreprise une organisation où chaque employé va être capable de tester ses idées et de se rendre compte presque immédiatement de leur intérêt ou non.

Chapitre 3 : Apprendre
Apprendre est sans doute la pire excuse que nous utilisons pour couvrir un échec. Le problème est que les employés qui suivent un entrepreneur dans l’inconnu n’en ont rien à faire d’apprendre. Ils veulent vite comprendre si le business est valide et durable.

Pourtant, si l’objectif fondamental de l’entreprenariat est de construire une organisation viable dans un contexte extrêmement incertain, alors sa fonction la plus vitale est l’apprentissage.

Eric Ries explique dans le modèle lean startup, l’apprentissage est réhabilité au sein d’un nouveau concept, l’apprentissage « validé ». L’apprentissage validé est le process de démonstration empirique qu’une équipe a découvert des vérités intéressantes au sujet des clients présents et futurs de la startup. L’apprentissage validé est plus concret, plus rapide et plus précis que les prévisions de marché ou que le fait de dresser un business plan.

L’auteur prend ici l’exemple d’une de ses premières entreprises, IMVU. Le produit d’IMVU était un logiciel de messagerie instantanée doté d’un avatar personnalisable. Eric Ries raconte alors ses déboires au lancement de la première version : il s’est avéré qu’après des mois de développement, peu de personnes étaient réellement intéressées par ce qu’ils avaient développé. IMVU avait attendu trop de temps avant de s’engager dans un process d’apprentissage validé, à savoir interroger des prospects sur leur intérêt dans le produit. Conséquence : l’abandon de mois de développement et de marketing produit. La question que s’est alors posée l’auteur était donc de savoir s’il n’aurait pas été possible d’apprendre le ressenti utilisateur bien avant de s’engager dans les développements du logiciel, avec pour objectif de gagner du temps et de l’argent ? En d’autres termes, quels efforts ont créé de la valeur et quels autres étaient sans importance ?

Dans la pensée lean, une seule chose a de la valeur : apporter un bénéfice au client. Tout le reste ne sert à rien.

Dans l’économie moderne, n’importe quel produit peut être imaginé et construit. La question à se poser n’est donc plus « est-ce que ce produit peu être construit ? » mais plutôt « est-ce que ce produit doit être construit ? «  et « peut-on construire un business durable autour ? ».

Dans le modèle lean startup, chaque produit, chaque caractéristique, chaque campagne marketing – tout ce que fait une startup – est une expérimentation destinée à obtenir des connaissances validées.

Chapitre 4 : Expérimenter
Dans la méthodologie Lean Startup, les efforts de la startup sont vus comme des expériences destinées à comprendre ce qui dans sa stratégie est brillant ou complètement fou. Comme en science où les expériences sont guidées par la théorie, les expériences d’une startup sont guidées par sa vision.

Pour l’expérimentation, Eric Ries conseille de penser grand mais de commencer petit. A l’image de Zappos : cet acteur du e-commerce spécialisé dans les chaussures et racheté en 2009 par Amazon ne disposait pas de stocks quand il a commencé à vendre sur son site web des chaussures en 2003. Comment est-ce possible ? Le fondateur de Zappos avait passé des accords avec des magasins de chaussures pour prendre en photos des modèles de leurs stocks et de proposer ces modèles à la vente sur son site. En cas de vente, il viendrait les acheter dans le magasin et les expédierait lui-même. Très vite, Zappos a validé le fait qu’il y avait bien un marché pour de la vente de chaussures en ligne. Alors l’entreprise a pu commencer à travailler à se doter de ses propres stocks.

En construisant un produit, même tout simple, Zappos a appris bien plus que si elle avait mené des études de marché :

• Zappos a reçu des données au sujet de ses clients bien plus précises parce qu’elle était en train d’observer de vrais clients
• Zappos a interagi avec les clients pour apprendre leurs besoins au plus près d’eux
• Zappos s’est mis dans une position où elle pouvait être surprise par les comportements de certains clients (par exemple, que se passe-t-il quand un client retourne les chaussures qu’il a achetées ?).

Dans le modèle lean startup, les entreprises ne doivent pas attendre pour tester immédiatement leurs hypothèses. La planification stratégique est peut être un modèle dépassé, parce qu’il prend des mois à être finalisé.

Les deux plus importantes hypothèses qu’un entrepreneur peut faire sont l’hypothèse de valeur et l’hypothèse de croissance. L’hypothèse de valeur teste si un produit ou service apporte réellement de la valeur aux clients une fois qu’ils l’utilisent. L’hypothèse de croissance teste comment les nouveaux clients vont pouvoir découvrir notre produit ou service.

Dans le modèle lean startup, une expérimentation est plus qu’une enquête théorique, c’est aussi un premier produit. Au moment où il sera prêt à être distribué plus largement, il aura déjà des clients établis, il aura résolu de vrais problèmes et aura offert de véritables spécifications concernant ce qui doit être construit. Contrairement à de la planification stratégique classique, ces spécifications prendront racines dans les retours des utilisateurs d’aujourd’hui plutôt que sur ce qui va fonctionner demain.

Dans les entreprises « traditionnelles », le manager produit dit « je veux cela » et l’ingénieur répond « je vais construire ça comme ça ».

Dans une lean startup, il faut répondre à ces quatre questions :

1. Est-ce que les consommateurs reconnaissent qu’ils ont le problème que nous essayons de résoudre ?
2. S’il y avait une solution, qui l’achèterait ?
3. L’achèteraient-ils à nous ?
4. Pouvons-nous construire une solution à ce problème ?

La tendance traditionnelle du développement produit est de passer directement à la question 4 sans répondre aux trois premières, c’est-à-dire sans avoir confirmé que les consommateurs ont ce problème. Le succès de l’équipe de développement produit n’est donc plus mesuré à chaque nouvelle caractéristique du produit, il est mesuré à chaque fois que l’équipe apprend l’existence d’un nouveau problème des consommateurs.

Même les meilleurs managers dans les plus belles entreprises ont du mal à lancer constamment des produits innovants. Ils ont souvent des difficultés à vaincre la pensée managériale traditionnelle qui se repose sur la création de plans à long terme. Cela ne peut fonctionner car les plans à long terme fonctionnent seulement dans un contexte de stabilité, tout le contraire du monde qui nous entoure.