Archives des transition - Carnet de bord

Transition numérique : arrêter le bullshit et commencer la pratique

Depuis 2004, j’essaie de comprendre comment faire pour m’améliorer dans cette discipline. En outre, durant cette période, j’ai eu la chance de piloter des stratégies de transition numérique pour différentes entreprises et/ou collectivités.

Mais j’ai surtout étudié de nombreux ouvrages, mon blog me servant de cahier de notes pour en extraire et me familiariser avec les idées principales. Je lisais donc beaucoup mais je conservais cette frustration diffuse : OK il s’agit là de belles histoires (souvent les mêmes d’ailleurs : Google, WL-Gore, Harley Davidson, etc …) mais comment je fais moi pour traduire cela dans mes pratiques opérationnelles, chaque jour ?

Les trois problèmes des grandes théories sur la transition numérique

Tout d’abord elles donnent des grands principes directeurs un peu génériques.
Le second problème est qu’on ne sait pas déterminer la partie d’interprétation et de story-telling qu’incluent ces théories.
Le troisième problème est que les règles changent tous les quatre matins, et ce qui était vrai il y a 6 mois est devenu totalement obsolète aujourd’hui (et inversement).

Pour répondre à ces trois problèmes j’ai depuis considérablement réduit la lecture de ces théories car pour le dire crûment : elles ne m’apportaient plus rien. .

Assez de théorie, passons à la pratique

Ce qui compte est d’avoir une pratique, la sagesse appartient aux pratiquants (Isabelle Sorente)

Cela ne veut pas dire que la théorie soit inutile, bien au contraire. Il est essentiel que les pratiques soient alimentées par une robuste connaissance théorique. C’est l’éclairage de la pratique par la théorie qui nous permet de développer en profondeur l’expertise.De la même manière, je ne vois plus beaucoup de valeur dans de la théorie qui n’est pas affinée par la pratique : il s’agit pour moi de matière inerte. Pour le management comme pour le reste, je ne saurais trop recommander de suivre ce principe de Henri Bergson :

“Il faut agir en homme de pensée et penser en homme d’action.”

Pratiques de la transition numérique : revenir à l’essentiel

On cesse de discuter pendant des heures sur comment refaire le monde avec des grands principes. On va plutôt, comme dans la méditation, simplifier son champ d’attention et se concentrer sur une chose : aider l’équipe à satisfaire la demande du client aujourd’hui. Cela passe par trois objectifs extrêmement clairs pour la journée :

1. Satisfaire complètement les clients
2. Animer la performance opérationnelle
3. Aller sur le terrain, voir les pièces, comprendre précisément les faits pour s’assurer que nos idées fausses ne nous empêchent pas de voir le problème tel qu’il est.

C’est ainsi que la transition numérique apporte de la valeur à l’entreprise : en pilotant la performance et l’amélioration continue, aujourd’hui. Là encore, la constante de temps est fondamentale.

Ayant une vision plus claire et plus actionnable de la transition numérique au quotidien, nous verrons dans la deuxième partie de cet article, comme essayer de regrouper tout cela dans un système de pratiques cohérentes et éprouvés.

Merci de votre attention.

—

Cet article est très largement inspiré de celui-ci
https://thehypertextual.com/2016/06/20/management-arreter-le-bullshit-et-commencer-la-pratique-12/?utm_content=bufferf0b6c&utm_medium=social&utm_source=facebook.com&utm_campaign=buffer

Crédit photo : Pexels.com

De la nécessaire reconstruction de modèles et systèmes managériaux mieux adaptés au temps présent

Un nouveau monde abordé en posture difficile
Alors qu’il serait nécessaire d’aborder notre nouveau monde numérique avec conviction et force collective accrues, nous y faisons le plus souvent face avec un modèle historique à bout de souffle, des collectifs de travail fragilisés, des individus en repli, en crainte ou en souffrance. Et surtout avec des équipes dirigeantes qui semblent moins convaincues que celles de nombre d’autres pays que nous avons changé de monde. C’est en tout cas ce qu’il ressort de la remarquable étude

Cap Gemini/Sofres sur “Le management français à l’épreuve du numérique” (le lien est en pied).

Des espaces d’opportunité qui s’ouvrent
Les mutations sont engagées : nouvelles générations, nouvelles technologies et mutations de marchés sont telles qu’elles entraîneront des mutations majeures dans nos organisations, voulues ou non, subies ou choisies. Le monde numérique ouvre le champ des possibles : la « bascule numérique » ouvre une opportunité unique de voir autrement les possibilités de réponse à nos enjeux de compétitivité, de performance, de satisfaction et motivation au travail. Elle offre un éventail large de possibles permettant de créer, de réinventer de nouvelles sources de valeur. Mais aussi de nouvelles coopérations, modalités d’implication, de co-production avec les salariés, les clients, les fournisseurs…Elle offre une occasion rare de réinventer de façon positive de nouveaux modèles et de nouvelles dynamiques collectives et individuelles.

Les équipe dirigeantes ont l’opportunité de prendre en main ces changements pour ne pas les subir.
L’encadrement ne demande qu’à en être acteur, qu’à en être convaincu. Encore faut-il que les équipes dirigeantes de nos entreprises et administrations, notamment pour les plus grandes, s’y engagent avec la ferme volonté d’évoluer elles-mêmes dans leur vision du management. Les partenaires sociaux, acteurs incontournables de l’évolution du monde du travail, ont eux aussi un rôle clé à jouer pour regagner, avec les équipes dirigeantes, un crédit de confiance encore plus effrité. C’est une question de volonté.

La rénovation commence au niveau du « top management »
Ce sont les pratiques mêmes de nombre d’équipes dirigeantes françaises qui me semblent aujourd’hui en question. La fragilité et le désengagement de nos lignes managériales n’est pas le fruit du hasard, de la fatalité, ou uniquement d’une forme « d’état d’esprit » français. Il est aussi et peut-être d’abord le produit de notre culture managériale, impulsée au plus haut niveau. Produit de la distance managériale, du respect hiérarchique, de la conformité… Plus que dans le siècle précédent dominé par la rente de situation et les modèles dupliqués, le monde dans lequel nous entrons permet de distinguer de mieux en mieux et plus vite le « talent managérial ». Celui qui crée de la valeur pour l’organisation et répond aux attentes fondamentales de ses salariés. Les réussites deviennent plus lisibles, les échecs plus rapides et plus manifestes. Cette évolution est susceptible, là où les succès seront tangibles, de redonner confiance aux salariés français dans leur management.Et, ce faisant, elle contribuera aux enjeux de regain de vitalité collective et de compétitivité dont nous avons tant besoin. Mais cela exige des équipes dirigeantes qu’elles se réinterrogent elles-mêmes sur leurs pratiques individuelles et collectives.

J’ai la conviction que nombre de dirigeants français sont à même de relever ce défi et de faire face avec volonté, capacité de réinvention et, in fine réussite, à l’épreuve que constitue pour eux la « bascule » numérique du monde et la nécessaire reconstruction de modèles et systèmes managériaux mieux adaptés au temps présent.

—

Source : Cap Gemini Consulting/Sofres : “Le management français à l’épreuve du numérique” – Etude complète à télécharger ici

La transition numérique

Nous vivons une période de transition, qu’on appelle la transition numérique.

Nous quittons un paradigme, celui de l’économie de la production et de la consommation de masse, qui a dominé le XXe siècle et nous a permis de vivre un âge d’or (les Trente glorieuses). Nous rentrons dans un nouveau paradigme, l’économie numérique. Tout est en train de changer : les infrastructures changent ; l’organisation des entreprises et des filières change ; les biens et services, les modes de vie changent.
Surtout, notre économie est irriguée et propulsée par un nouvel intrant abondant et peu cher. Dans le paradigme ancien, ce fluide essentiel, c’était le pétrole. Tout a bien marché tant que le pétrole était abondant et pas cher ; à l’inverse, tout a commencé à se dérégler quand il s’est renchéri de façon soudaine et durable, à partir de 1973. Nous ne sommes toujours pas sortis de la crise amorcée à l’époque, car elle a définitivement invalidé le paradigme de l’économie de masse.

Dans le paradigme nouveau, celui de l’économie numérique, ce qui irrigue et propulse l’économie, c’est la multitude : les milliards d’internautes, équipés et connectés, qui utilisent au quotidien des applications numériques. Hier, il fallait maîtriser les ressources pétrolières. Aujourd’hui, la priorité stratégique des entreprises est de maîtriser cette nouvelle ressource, la multitude. Les entreprises qui sortent du lot et finissent par dominer l’économie numérique globale sont celles qui ont réussi à forger une alliance avec la multitude. Elles ont même surpassé les compagnies pétrolières au palmarès des valorisations boursières les plus élevées du monde : c’est un signe qui ne trompe pas.

S’allier avec la multitude permet aux entreprises qui y parviennent de se développer à plus grande échelle et de créer plus de valeur. Mais cela a aussi un prix. Une alliance est forcément équilibrée. Les individus ne prêtent leur concours aux entreprises que s’ils y trouvent leur compte : des produits plus abondants, moins chers, plus simples, plus personnalisés ; une innovation permanente, de nouvelles fonctionnalités chaque jour ; une priorité donnée au service des individus par rapport à celui des salariés et des actionnaires. Comme l’a déclaré Jack Ma, fondateur du géant de l’économie numérique chinoise Alibaba, « nos clients viennent en premier, nos salariés en deuxième et les investisseurs en dernier ».

La multitude devient donc une ressource stratégique.

En tout cas, après la révolution numérique, une chose est sûre : les entreprises qui l’emportent dans la répartition de la valeur sont celles qui s’allient avec la multitude, donc qui sont positionnées en aval de la chaîne de valeur. A travers elles, les individus imposent un nouveau rapport de force, beaucoup plus dur, à l’amont de la chaîne et finissent par peser sur l’organisation des filières dans leur ensemble. Netflix, Apple, Amazon, Google sont ces démultiplicateurs de la puissance de la multitude, qui a un argument de poids : si on ne la satisfait pas avec des produits plus abondants, moins chers, innovants, personnalisés, alors elle passe de l’autre côté du comptoir et se sert sans demander la permission – c’est ce qu’on appelle le piratage ou la contrefaçon. On peut s’attaquer aux intermédiaires (Napster), plus difficilement s’attaquer aux individus eux-mêmes car ils sont les clients finaux de la filière. La filière musicale l’a appris dans la douleur et la Hadopi est là pour nous montrer la difficulté qu’il y a, même pour les pouvoirs publics, à affronter la multitude.

Extraits d’un excellent texte signé Nicolas Colin dont l’intégrale est ici

https://medium.com/welcome-to-thefamily/les-industries-culturelles-apres-la-revolution-numerique-ca4946a10a76