Vous me trouvez grossier, et moi, mon cher ami, je vous trouve vulgaire. Vous ne comprenez pas ? Je vais vous expliquer : Dire merde ou mon cul, c’est simplement grossier. Maintenant voyons donc tout ce qui est vulgaire : Prendre une voix feutrée et sur un ton larvaire Vendre avec les slogans au bon con d’auditeur Les signes du zodiaque ou le courrier du cœur. Connaissant son effet sur les foules passives Faire appel à Jésus pour vanter la lessive. Employer les plus bas et les plus sûrs moyens Faire des émissions sur les vieux, sur la faim Le cancer. Enfin, jouer sur les bons sentiments Afin de mieux fourguer les désodorisants. Tout cela c’est vulgaire, ça pue, ça intoxique Mais cela fait partie du jeu radiophonique Vendre la merde, oui, mais sans dire un gros mot Tout le monde est gentil, tout le monde il est beau Mais là, mon cher Plantier, vous ne pouvez comprendre Et dans un tel combat, je ne puis que me rendre Alors Plantier, salut, je préfère me taire Je crains, en continuant, de devenir vulgaire
Que les politiques publiques s’emparent du numérique pour que le pouvoir d’agir s’exerce : c’est très bien. Les transformations auxquelles nos sociétés doivent faire face – transformation du modèle de l’emploi, changement climatique,… – sont tellement complexes qu’elles appellent des réponses qui ne peuvent être que le fruit d’une créativité collective, appuyée sur la transparence de l’action publique et son ouverture à la participation et à la co-évaluation. Le politique doit traiter des enjeux d’une telle amplitude qu’il ne peut se satisfaire des modes d’élaboration et de décision traditionnels : le numérique doit être mis au service de cette réinvention de l’action politique. Enfin, je pense.
L’augmentation de la capacité d’agir des individus n’a de sens que si elle est
accompagnée par une ouverture simultanée des organisations et des structures, afin de
permettre qu’elles soient investies et co-construites. Et ceci autant pour les pouvoirs
publics que pour les acteurs économiques. Le numérique offre une opportunité de
revisiter les formes d’organisation traditionnelles pour évoluer vers davantage
d’horizontalité, de participation des salariés, des agents, des clients, des utilisateurs et
usagers.
L’innovation ouverte, déjà pratiquée par bon nombre d’acteurs du numérique, doit
l’être durablement. La reconstruction d’organisations en silos, tendance inhérente au
capitalisme, doit être limitée, au risque de glisser vers des logiques de prédation. Les
murailles de Chine héritées qui séparent les différents espaces de la société doivent
également être percées, voire détruites afin de favoriser des relations plus étroites
entre l’administration et les acteurs privés, les grandes entreprises et les startups ou
encore le monde de la recherche et la société civile.
Le numérique est aussi le vecteur de nouvelles formes de création de valeur, de
production et de partage de ressources, notamment immatérielles.
Ces nouveaux
paradigmes constituent le terreau de la réussite au XXIe siècle. Pour
construire les conditions de la compétitivité et de l’attractivité de l’économie de
l’innovation, garantir un meilleur niveau d’emploi et faire croître les nouveaux
modèles numériques, il est nécessaire d’adapter nos politiques publiques, de
renouveler les modèles de financement et de soutien à l’innovation et de structurer des
écosystèmes numériques aux niveaux national et européen. Mais également – c’est là où je veux en venir – au niveau local. Dans nos quartiers.Dans nos villes, dans nos Communautés d’agglomérations, il est possible d’enclencher des actions concrètes et efficaces pour faire avancer le schmilbl… le scheumilibli, bref… un
nouvel espace politique et un nouveau rapport à la création de valeur.
Reach : nombre de personnes
ayant vu nos publications. Sur leur fil d’actu perso, chez un
ami/fan ou sur notre page Facebook (l’audience générale cumulée).
Views : nombre de fois où des personnes sont venues sur notre page Facebook.
Engagement : nombre d’actions sur nos publications. L’engagement englobe les “J’aime”, les commentaires, les réponses, les partages (actions sociales) mais aussi les clics sur nos publications.
Clicks : nombre d’actions
telles que les clics mais aussi les visualisations d’une photo, d’un
lien,…
Likes : nombre de nouveaux “like" sur notre page (et pas sur les posts).
Observation :
tous ces chiffres sont fournis par Facebook, donc à prendre avec la
« distance » qui s’impose.
Pour Brian Solis, il reste seulement 10 années avant que le consommateur traditionnel disparaisse. Les modèles actuels continueront à fonctionner un peu mais ils deviendront de moins en moins efficaces.
Il recommande d’arrêter de s’enthousiasmer pour la technologie et plutôt de se concentrer sur l’humain, la production d’expériences et la création d’engagement.
Un nouveau monde abordé en posture difficile Alors qu’il serait nécessaire d’aborder notre nouveau monde numérique avec conviction et force collective accrues, nous y faisons le plus souvent face avec un modèle historique à bout de souffle, des collectifs de travail fragilisés, des individus en repli, en crainte ou en souffrance. Et surtout avec des équipes dirigeantes qui semblent moins convaincues que celles de nombre d’autres pays que nous avons changé de monde. C’est en tout cas ce qu’il ressort de la remarquable étude
Cap Gemini/Sofres sur “Le management français à l’épreuve du numérique” (le lien est en pied).
Des espaces d’opportunité qui s’ouvrent Les mutations sont engagées : nouvelles générations, nouvelles technologies et mutations de marchés sont telles qu’elles entraîneront des mutations majeures dans nos organisations, voulues ou non, subies ou choisies. Le monde numérique ouvre le champ des possibles : la « bascule numérique » ouvre une opportunité unique de voir autrement les possibilités de réponse à nos enjeux de compétitivité, de performance, de satisfaction et motivation au travail. Elle offre un éventail large de possibles permettant de créer, de réinventer de nouvelles sources de valeur. Mais aussi de nouvelles coopérations, modalités d’implication, de co-production avec les salariés, les clients, les fournisseurs…Elle offre une occasion rare de réinventer de façon positive de nouveaux modèles et de nouvelles dynamiques collectives et individuelles.
Les équipe dirigeantes ont l’opportunité de prendre en main ces changements pour ne pas les subir. L’encadrement ne demande qu’à en être acteur, qu’à en être convaincu. Encore faut-il que les équipes dirigeantes de nos entreprises et administrations, notamment pour les plus grandes, s’y engagent avec la ferme volonté d’évoluer elles-mêmes dans leur vision du management. Les partenaires sociaux, acteurs incontournables de l’évolution du monde du travail, ont eux aussi un rôle clé à jouer pour regagner, avec les équipes dirigeantes, un crédit de confiance encore plus effrité. C’est une question de volonté.
La rénovation commence au niveau du « top management » Ce sont les pratiques mêmes de nombre d’équipes dirigeantes françaises qui me semblent aujourd’hui en question. La fragilité et le désengagement de nos lignes managériales n’est pas le fruit du hasard, de la fatalité, ou uniquement d’une forme « d’état d’esprit » français. Il est aussi et peut-être d’abord le produit de notre culture managériale, impulsée au plus haut niveau. Produit de la distance managériale, du respect hiérarchique, de la conformité… Plus que dans le siècle précédent dominé par la rente de situation et les modèles dupliqués, le monde dans lequel nous entrons permet de distinguer de mieux en mieux et plus vite le « talent managérial ». Celui qui crée de la valeur pour l’organisation et répond aux attentes fondamentales de ses salariés. Les réussites deviennent plus lisibles, les échecs plus rapides et plus manifestes. Cette évolution est susceptible, là où les succès seront tangibles, de redonner confiance aux salariés français dans leur management.Et, ce faisant, elle contribuera aux enjeux de regain de vitalité collective et de compétitivité dont nous avons tant besoin. Mais cela exige des équipes dirigeantes qu’elles se réinterrogent elles-mêmes sur leurs pratiques individuelles et collectives.
J’ai la conviction que nombre de dirigeants français sont à même de relever ce défi et de faire face avec volonté, capacité de réinvention et, in fine réussite, à l’épreuve que constitue pour eux la « bascule » numérique du monde et la nécessaire reconstruction de modèles et systèmes managériaux mieux adaptés au temps présent.
En 2015, 40 % des citoyens de la terre communiquent entre eux via Internet, contre 15 % il y a 10 ans*
Quelque part entre 2005 et 2015, nous n’avons pas seulement glissé dans un nouveau siècle mais également basculé dans un monde qui est, cette fois, vraiment passé à l’ère numérique.
Certes, nous sommes toujours dans une transition… mais désormais la dynamique ne fait plus de doute
Chaque individu ou collectif de notre société est étonné, ébranlé, bousculé par cette déferlante. Le monde du travail, nos organisations collectives, entreprises, administrations n’échappent pas, naturellement à la grande vague… Au cours des « Trente Glorieuses », nous avons construit un modèle d’engagement au travail et de promesse de promotion sociale s’inscrivant dans la durée, un modèle de dynamiques stables, visibles, lisibles. La plupart de nos entreprises, en particulier les plus grandes, ont construit leur culture collective dans ce contexte. Même adapté, il reste au coeur du système économique et managérial français. Mais s’il y a un mot qui ne rime plus avec le monde qui s’annonce, c’est bien celui de stabilité.
Le principal enseignement est que nous ne pouvons plus faire « comme si »
Comme si ce n’était qu’un coup de mistral, une tornade passagère.Comme si les chaînes de valeur n’étaient pas toutes bousculées, fragilisées, voire rompues. Comme si nos cultures managériales étaient spontanément adaptées à ce nouveau monde.
La mission de ce blog est de contribuer à éclairer les enjeux de ré-interrogation de nos organisations, publiques ou privées, et de nos modèles managériaux à un moment où nous conjuguons modèle historique fragilisé et entrée dans un monde numérique en mutation accélérée.
C’est très complexe, la transition numérique, je me tue à le dire. Derrière les applis qui vous facilitent la vie et votre site web gratuit en trois clics, se cachent une multitude de pièges, de complexités, ramifications, innovations perpétuelles et pièges à grande vitesse.
L’objet de ce blog est d’essayer d’éclairer un petit peu tout cela. Donc : soyons clairs et précis et prenons un cas très concret : l’entreprise Kodak
– En 1976, Kodak est en situation de quasi-monopole.
– Jusqu’en 1990, Kodak est consacrée comme l’une des marques les plus valorisées au monde (un peu comme Facebook ou Apple aujourd’hui).
– En 1991, Kodak introduit le premier appareil photo numérique
– En 2000, année des Jeux Olympiques de Sydney, dont Kodak est l’un des sponsors principaux, l’entreprise doit décider quel produit mettre en avant pour l’événement : le film argentique, ou le numérique ? Finalement, Kodak optera pour l’argentique, avec une petite place pour le numérique.
– A partir de 2003, c’est avec des téléphones plus qu’avec des appareils photos que les gens commencent à prendre leurs photos, tendance qui explosera avec l’introduction de l’iPhone en 2007.
– Dépôt de bilan de Kodak en 2012.
Il est possible d’avancer plusieurs explications possibles à l’échec de Kodak :
Kodak n’aurait tout simplement pas vu venir la révolution numérique ?
Ce n’est pas le cas : c’est en effet Kodak qui a inventé la photo numérique en 1975.
La R&D de Kodak a bien travaillé sur la photo numérique, mais n’a pas réussi à la commercialiser ?
Là encore ce n’est pas le cas. Kodak a introduit un excellent appareil photo numérique sur le marché dès 1991 et est devenu un acteur de ce marché, même si sa part de marché est toujours restée relativement faible.
Un manque de temps, l’innovation allant trop vite ?
Cela ne tient pas non plus : entre l’invention en 1975 et le décollage du marché à la fin des années 90, il s’écoule au moins quinze ans.
Un manque de vision du management ?
Loin de là. Dès 1981, la direction de Kodak n’ignore plus rien de la perspective de son marché.
Un manque d’expertise technique empêchant Kodak de basculer vers le numérique ?
Au contraire, Kodak était très active dans le domaine et est à l’origine de très nombreux brevets, source de valeur de l’entreprise. Kodak n’est pas mort d’avoir ignoré la révolution numérique, ni d’avoir été incapable d’y prendre une part active !
Alors qu’elle est la vraie raison de l’échec ?
De ne pas avoir parié sur le numérique en abandonnant l’argentique, sachant que la direction générale était convaincue que le numérique allait remplacer l’argentique. Mais quand ? Nul ne le savait !
A l’époque le marché de l’argentique était encore en croissance et très profitable et la direction générale pouvait donc se dire qu’elle avait encore le temps, qu’elle pouvait continuer à se déployer sur le marché de l’argentique, puis passer ensuite au numérique, « nouveau » marché minuscule.
Cependant avec l’argentique et le numérique, deux modèles d’affaires s’opposent.
Dans son modèle, Kodak gagne de l’argent en vendant des films sur lesquels il obtient une très forte marge. Dans le numérique, il n’y a plus de films. L’argent se gagne en vendant des appareils, mais sur lesquels la marge est très faible. De plus, alors que les films se vendent au détail, via un réseau de grandes et moyennes surfaces et de buralistes, les appareils numériques se vendent via des distributeurs spécialisés. Si Kodak maîtrise parfaitement le premier réseau, elle ignore tout du second et n’y a aucune légitimité : tout est à construire, ce qui nécessite un investissement gigantesque. Kodak sait ce qu’elle perd, mais ne sait pas ce qu’elle va gagner ! De plus, tous les actifs que l’entreprise a mis des décennies à bâtir, comme les laboratoires de chimie, les usines et les laboratoires de développement, qui font la force de l’entreprise et constituent son avantage concurrentiel, deviennent inutiles.
Au final, l’analyse des deux modèles d’affaires montre que le numérique n’est absolument pas attractif pour Kodak. L’entreprise peut être convaincue de l’avènement du numérique, mais ne trouve pas le marché attractif. Kodak ne se résout pas à tout miser sur le numérique et décide de patienter. Le temps passe donc et nous sommes alors en 2000 et pour la première fois, le marché de l’argentique décline, c’est le début de la fin !
L’intégrale de ce remarquable article est en ligne dans un billet appelé “Un assureur se fera-t-il Kodakisé” qui nous parle beaucoup à nous, ici, à Niort.
C’est amusant le web. Voici un visuel que j’ai fait avec mes petites mains il y a de cela quelques mois (signé par mon agence Weeeb en bas, à droite). Un Internaute a imprimé “mon” visuel et l’a épinglé dans son bureau. Un autre l’a pris en photo et l’a twitté. Retwitté plus de 260 fois, il me redéboule sous les yeux ce matin via le compte Twitter de l’un de mes clients. Le numérique, y’a pas, c fantastique.
😉
Une interface utilisateur c’est comme une blague : si tu dois l’expliquer elle n’est pas bonne. #uxpic.twitter.com/F4wNcQaKqK
