La question critique pour n’importe quelle transformation lean est d’identifier quelles sont les activités qui génèrent de la valeur et quelles sont celles qui mènent à un incroyable gaspillage.
Quels sont les produits que les clients veulent réellement ? Comment va grandir notre entreprise ? Qui est notre client ? Quels clients doit-on écouter, lesquels doit-on ignorer ? Les réponses à ces questions doivent être trouvées le plus rapidement possible pour maximiser les chances de succès de l’entreprise.
Chapitre 9 : Fournée
Dans leur livre « Lean Thinking », Womack et Jones ont réalisé une étude intéressante. Cette étude consistait à placer des lettres dans des enveloppes, à adresser et timbrer chacune des enveloppes, puis à la sceller. L’étude a montré, de manière contrintuitive, qu’il est plus rapide de réaliser le process enveloppe par enveloppe plutôt que de réaliser la même tâche d’un coup, par exemple d’abord plier toutes les lettres, puis adresser toutes les enveloppes, puis timbrer toutes les enveloppes…
La taille de la « fournée » (le batch en anglais) représente la quantité de travail qu’il est nécessaire de réaliser avant de passer à la prochaine étape de notre tâche. Si nous avons cent enveloppes à remplir, adresser, timbrer et sceller, la taille de la fournée intuitivement adéquate est de cent. Pourtant, c’est le fait d’avoir cent fournées d’une seule enveloppe qui est le plus rapide. Pourquoi est-ce plus efficace ? Parce que notre intuition ne prend pas en compte le temps supplémentaire requis pour trier, empiler et bouger les enveloppes à moitié remplies.
Même si le temps requis pour compléter une seule fournée de cent enveloppes ou cent fournées d’une enveloppe était le même, le deuxième choix serait encore supérieur pour des raisons supplémentaires. Par exemple que se passe-t-il si les enveloppes sont défectueuses et se ferment mal ? Si on procède avec une seule fournée, on ne découvrira ça que trop tard. Dans l’approche de petites fournées, on le découvrirait très rapidement.
Tous ces problèmes ont déjà des conséquences importantes pour le remplissage d’enveloppes, alors imaginons sur des projets ou produits plus importants ! Les petites fournées permettent d’avoir un produit fini immédiatement, quand une seule grande fournée délivre tous les produits d’un coup. Ainsi le plus grand avantage des petites fournées est de déceler les problèmes de qualité rapidement. C’est ce que Toyota met en œuvre sur ses lignes de production.
Toyota a découvert que les petites fournées rendent ses usines plus efficaces. Une startup lean n’a pas pour objectif de produire plus et plus efficacement. C’est d’apprendre le plus rapidement possible comment construire un business qui soit durable.
Pour reprendre l’exemple des fournées d’enveloppes, que se passe-t-il si nous découvrons à l’issue d’une énorme fournée que les clients ne veulent pas de notre produit ? Il est donc théoriquement préférable de travailler en petites fournées pour minimiser le temps, l’argent et les efforts qu’il faut donner pour trouver ce que nos clients veulent réellement.
Eric Ries explique que la capacité de travailler en petite itération n’est pas réservée à l’industrie du logiciel. Même les grandes industries, même les grandes manufactures peuvent appliquer cette méthode. D’ailleurs, cette révolution commence à toucher tous les domaines, pour trois raisons.
La première est que la complexité passe désormais du matériel au logiciel. Eric Ries prend l’exemple des derniers modèles de smartphones et tablettes, qui ne sont pas grand chose de plus que des écrans connectés à Internet. Ce qui fait leur différence, c’est le logiciel qu’ils embarquent. Même des produits anciens comme les automobiles embarquent de plus en plus de logiciels à bord.
La deuxième raison est qu’il est de plus en plus facile de produire rapidement des nouveaux produits.
La troisième raison est l’arrivée des outils de prototypages comme les impressions 3D, qui permettent d’avoir de nouveaux prototypes à moindre coût.
La leçon à tirer est qu’en réduisant la taille de nos fournées, nous pouvons parcourir la boucle de retour Construire – Mesurer – Apprendre plus rapidement que nos compétiteurs.
Bien sûr tous les types de produits ne sont pas faits pour être fabriqués en petites fournées. Mais ce n’est pas une raison pour ne pas essayer de construire des plateformes de tests rapides pour obtenir des retours sur des nouvelles itérations de nos produits. C’est particulièrement vrai dans les grandes entreprises où la mise en place de cette plateforme est de la responsabilité du management. L’instinct de travailler en grandes fournées est souvent très fort, même quand le système fonctionne très mal.
Dans la production de masse traditionnelle, la façon d’avoir toujours un produit qui convienne au besoin du client est de conserver des stocks extrêmement importants. C’est typiquement le cas des constructeurs automobiles, qui entretiennent des stocks démentiels pour couvrir toutes les configurations possibles de modèles, de couleurs et d’options. Le problème avec cette approche est que garder des stocks importants est extrêmement coûteux.
La production lean consiste à l’inverse à garder très peu de stocks. Quand un produit sort des stocks, il est immédiatement notifié à l’usine qu’il faut en produire un nouveau.
Appliquer cette approche aux startups lean mène parfois à des incompréhensions. On pourrait par exemple croire que c’est la demande du client qui nous amène à produire tel ou tel type de produit. Ce n’est pas comme ça que fonctionne le modèle lean, pour la simple et bonne raison que les clients ne savent souvent pas ce qu’ils veulent. A nous de le découvrir ! On ne peut pas attendre des clients qu’ils nous disent ce dont ils ont besoin, en tout cas sans avoir mené avant des itérations et des tests.
Une fois qu’une hypothèse est formulée que nous souhaitons tester, c’est le travail de l’équipe de développement produit de conduire l’expérimentation le plus rapidement possible, en ayant une fournée la plus réduite possible. Eric Ries rappelle que bien que la boucle de retour Construire – Mesurer – Apprendre est formulée dans cet ordre parce que les activités se déroulent dans cet ordre, notre planning est dans l’ordre inverse : nous identifions ce que nous voulons apprendre, donc ce que nous devons mesurer, donc ce que nous devons construire.
Une startup lean ne peut fonctionner seulement si elle arrive à s’adapter rapidement aux challenges auxquels elle fait face.
Chapitre 10 : Grandir
D’où vient la croissance ? Chaque startup dispose d’un moteur de croissance qui représente le mécanisme qui lui permet d’atteindre une croissance durable. La croissance durable signifie que les nouveaux clients viennent grâce aux actions des clients passés. Cela arrive de quatre manières.
La première façon est le bouche à oreille. Dans ce cas, les clients passés sont satisfaits et le font savoir, ce qui génère l’arrivée de nouveaux clients.
La deuxième façon est un effet secondaire de l’utilisation du produit. C’est particulièrement vrai dans le secteur du luxe. Le statut apporté par les produits de luxe peut influencer les autres à appliquer les mêmes choix. C’est également vrai en ce qui concerne les produits soumis à une certaine viralité, comme Facebook. Une fois que tous nos proches utilisent Facebook, difficile de ne pas se créer un compte.
La troisième façon est la publicité financée, c’est-à-dire employée dès que le coût d’acquisition d’un client est inférieur à ce qu’il rapporte à l’entreprise.
La dernière façon est à travers des achats répétés. Par exemple sous forme d’abonnement ou à travers des achats volontaires réguliers, comme l’achat de vivres.
Il y a trois types différents de moteurs de croissance. Chaque type donne à l’entreprise quelques métriques qui permettent de savoir où concentrer son attention. Il ne faut pas croire que les startups meurent de faim, au contraire, elles coulent sous les bonnes idées, qui ne sont en fait que des optimisations à la marge. Les différents types de moteurs de croissance permettent de savoir où doivent être concentrées nos forces.
Le moteur de croissance « collant »
Un moteur « collant » signifie que le produit ou service a de forts taux de rétention. Une fois que le client commence à l’utiliser, les chances sont faibles qu’il l’abandonne. Par exemple, les abonnements téléphoniques rentrent dans cette catégorie : le client va cesser son abonnement seulement s’il est réellement insatisfait.
Les entreprises qui utilisent ce moteur de croissance font très attention à leur taux d’attrition (leur taux de pertes de clients). Les règles qui gouvernent le moteur de croissance « collant » sont simples : si le taux d’acquisition de nouveaux clients est supérieur au taux d’attrition, alors l’entreprise croît.
Comme on peut s’en rendre compte, se concentrer sur le nombre de nouveaux clients dans une entreprise qui utilise ce moteur de croissance n’a pas de sens si on ne le compare pas au nombre de clients qui ont abandonnés le service.
Pour croître encore plus, une entreprise qui utilise ce moteur peut soit se concentrer sur l’acquisition de nouveaux clients, soit diminuer le taux d’attrition. Cette deuxième solution est contrintuitive dans une société qui fait la part belle au marketing.
Le moteur de croissance viral
Les réseaux sociaux et la société Tupperware utilisent ce moteur de croissance. Ce moteur dépend de la transmission entre personnes de l’utilisation du produit ou service. Les clients sont des évangélistes, souvent sans le savoir, tout simplement grâce à l’utilisation qu’ils ont du produit ou service. La croissance intervient comme un effet secondaire de l’utilisation du produit.
Comme les autres moteurs de croissance, le moteur viral repose sur une boucle de retour qui peut être quantifiée, la boucle virale, qui dispose d’un coefficient de viralité. Plus élevé ce coefficient est, plus rapidement le produit va se diffuser. Il mesure combien de nouveaux utilisateurs sont générés pour chaque utilisateur du produit. Par exemple, un coefficient de 0,1 génère un nouveau client tous les dix clients. Ce n’est pas une boucle de croissance. Le coefficient doit être plus élevé que 1.
Les entreprises qui se reposent sur ce moteur de croissance doivent tout faire pour accroître le coefficient de viralité. C’est d’ailleurs pour cette raison que les produits ou services viraux ne font pas payer directement les clients, mais cherchent des sources de rémunération annexes, comme la publicité, pour éviter toute friction au moment de la première utilisation du produit ou service. Il aurait été complètement fou pour Facebook de faire payer ses utilisateurs au démarrage du service. Les utilisateurs donnent tout de même à ce type d’entreprise quelque chose de valeur : leur temps et certaines informations dites confidentielles.
Le moteur de croissance financée
Comme les autres moteurs, ce moteur repose sur une boucle de retour. Chaque client paye une certaine quantité d’argent pour le produit, de manière régulière, tout le long de sa « vie » en tant que client. Une fois que les coûts variables sont déduits de ce que va nous rapporter un client pendant sa « vie » de client, on obtient la « lifetime value » (LTV) du client. Ce revenu peut être réinvesti dans la publicité.
Par exemple, si une publicité coûte 100 euros et qu’elle permet d’acquérir 50 nouveaux clients, le coût par acquisition d’un client est de 2 euros. Si sa LTV est supérieure à 2 euros, alors l’entreprise va croître.
Le coût d’acquisition d’un nouveau client est une donnée difficile à obtenir, et qui est en plus soumise aux enchères de nos concurrents.
Eric Ries explique, pour terminer cette partie sur les moteurs de croissance, qu’il est possible pour une entreprise d’en utiliser plusieurs en même temps. Mais son expérience lui fait dire que les startups devraient se concentrer sur un seul moteur de croissance, en se spécialisant dans ce qui va améliorer le rendement du moteur.
Chaque moteur de croissance possède son propre jeu de métriques qui permet de savoir si oui ou non la startup est en passe de trouver le succès. Par exemple une startup qui utilise le moteur de croissance viral et qui possède un coefficient de viralité de 0,9 en constante progression à chaque pivot est en passe d’atteindre le succès. Ce jeu de métriques combiné à la comptabilité de l’innovation permet de savoir exactement où en est la startup, sans faire appel à des métriques de vanité.
Enfin, non seulement faire démarrer son moteur est compliqué, mais il s’avère qu’avec le temps le moteur va tomber à cours d’essence. En effet, chaque moteur est lié à un certain type de clients, à leurs habitudes et préférences, qui peut s’épuiser avec le temps. C’est à l’entreprise de bien suivre ses métriques pour comprendre quand l’essence vient à manquer pour développer de nouveaux produits ou services et préparer l’avenir.
Chapitre 11 : S’adapter
Il est impossible pour une entreprise de se concentrer uniquement sur la rapidité. Un jour ou l’autre, les problèmes de qualité viendront à manquer et du temps sera perdu à les résoudre. Les défauts d’un produit causent beaucoup de travail, du moral en berne, des plaintes des clients, ce qui a pour effet général de ralentir l’entreprise.
De même quand nous créons des produits avec pour objectif d’obtenir de l’apprentissage validé, les problèmes de qualité peuvent gêner considérablement ce process. Les clients pourraient en effet remonter seulement les défauts du produit actuel, sans nous donner plus d’informations sur ce qu’ils en attendent réellement.
Pour trouver la bonne vitesse, les startups doivent mettre en place un process adaptif qui fait ralentir la startup avant que les problèmes ne s’accumulent. Une fois que les problèmes sont prévenus, la startup reprend naturellement de la vitesse.
Eric Ries propose un process qu’il appelle les « Five Whys », les cinq pourquoi, qui tire son nom du fait qu’il convient de se poser cinq fois la question pourquoi pour déterminer la source réelle d’un problème. Cette technique a été inventée par Taiichi Ohno, le père du système de production Toyota. Cette technique permet d’avoir accès aux racines du problème.
Pourquoi est-ce que la machine s’est arrêtée ?
- Parce qu’il y avait une surcharge.
Pourquoi ?
- Parce que le roulement était mal lubrifié.
Pourquoi ?
- Parce que la pompe de lubrification ne pompait pas suffisamment.
Pourquoi ?
- Parce que le manche de la pompe était usé.
Pourquoi ?
- Parce qu’il n’y avait pas d’épurateur et que les éclats de métal rentraient dans la pompe.
En utilisant cette technique, on peut se rendre compte qu’une faute technique est parfois la conséquence d’une erreur humaine.
Pour construire une organisation adaptive, les cinq pourquoi sont utiles car ils permettent de mettre des moyens proportionnels à l’importance des problèmes. Un problème mineur ? Une réponse mineure. Si le problème demeure, les cinq pourquoi permettent de se rapprocher des causes réelles et d’y répondre pour des moyens adéquats.
Les cinq pourquoi fonctionnent comme un régulateur naturel pour les startups, pour prévenir les équipes de travailler trop rapidement et de privilégier la qualité au temps. Pour éviter que les cinq pourquoi identifient systématiquement des causes humaines aux problèmes, Eric Ries conseille de pratiquer cette technique avec tous les responsables autour de la table. Si un responsable est identifié, il saura s’expliquer et répondre aux inquiétudes.
Les sessions « Five Whys » doivent être tenues dès qu’un problème surgit. Ce process doit être expliqué aux membres de l’organisation pour qu’ils puissent en comprendre toutes les implications.
Quand la startup lean commence à croître, elle peut utiliser des techniques adaptives pour développer des process plus complexes sans abandonner un de ses plus grands avantages, à savoir la vitesse à travers la boucle Construire – Mesurer – Apprendre. Un des bénéfices d’utiliser des techniques dérivées de la production lean est que quand elles grandissent, elles sont bien positionnées pour adopter une excellence opérationnelle basée sur les principes lean. Elles savent déjà comment opérer avec discipline, développer des process adaptés à leur situation, et utiliser des techniques comme de petites fournées ou les « Five Whys ».
Mais devenir une entreprise établie n’est pas le but ultime d’une startup. Une entreprise établie doit toujours continuer à trouver des nouvelles sources de croissance à travers de l’innovation disruptive. Il est de plus en plus difficile pour les startups de garder pendant quelques années leur avance sans voir surgir des concurrents. Ainsi cela n’a plus aucun sens d’abandonner ces méthodes lean car le besoin d’innover est crucial, même pour les plus établies des entreprises.
Chapitre 12 : Innover
Le savoir conventionnel tient pour acquis le fait que quand une entreprise devient plus grande, elle perd inévitablement sa capacité à innover, à créer, à grandir. A mesure que les startups grandissent, les entrepreneurs peuvent construire des organisations qui apprennent à servir les besoins des clients existants avec le challenge de trouver de nouveaux clients, tout en gérant les lignes de business existantes et explorant de nouveaux business models. Eric Ries introduit dans ce chapitre une méthode qu’il appelle la « pensée du portfolio ».
Pour innover, les startups, qu’elles soient externes (quelques personnes dans un garage) ou internes (une équipe multi-compétente au sein d’une grande entreprise), doivent être extrêmement bien structurées pour générer de l’innovation. Cette structuration doit se faire autour de trois attributs :
- des ressources rares mais sécurisées
- une autorité indépendante pour développer leur business
- une mise personnelle quant au résultat
Les ressources doivent être rares car avoir un budget large peut mener à ce qu’éprouvent de nombreuses startups ayant des fonds énormes : un gaspillage énorme. Elles doivent être également sécurisées car une startup est très dépendante du moindre changement dans ses capacités financières.
Une autorité indépendante est importante pour ne pas perdre du temps dans la boucle de retour Construire – Mesurer – Apprendre. C’est pour cette raison que les startups internes doivent être multi-compétentes pour éviter de devoir s’en remettre à d’autres expertises en dehors de l’équipe. Une équipe autonome peut faire peur dans des entreprises bien établies. C’est la raison pour laquelle la responsabilité personnelle et/ou financière de l’équipe doit être dans la balance.
Une fois que ces trois attributs sont définis, c’est l’heure pour les startups de créer leur plateforme de tests pour leur produit et service. Dans le cas d’une startup interne, il est important d’intégrer le fait que les innovations qui seront produites devront être au service de l’entreprise. L’innovation ne doit pas être perçue comme réalisée par une équipe secrète, mais bien en toute transparence pour l’entreprise. Néanmoins, cette équipe doit répondre à des métriques « lean » différentes des métriques classiques de l’entreprise.
L’un des problèmes les plus courants auquel font face les startups et même les grandes entreprises, c’est que les personnes responsables de l’émergence des innovations sont aussi les personnes qui vont manager les ressources, puis l’équipe, puis la division qui vont commercialiser ces innovations. C’est une erreur, parce que les profils créatifs finissent à des postes de managers de ressources alors qu’ils devraient continuer à être des managers de l’innovation. Ils finissent par manager des produits plutôt que manager l’émergence de nouveaux. Les talents créatifs sont trop rares pour faire cette erreur.
Chapitre 13 : Epilogue, ne pas jeter
L’année 2011 a marqué le centenaire du livre de Taylor « Les Principes du Management Scientifique ». Il y a une raison pour laquelle toutes les précédentes révolutions de management ont été menées par des ingénieurs : le management est l’ingénierie des systèmes humains.
Où Taylor a prêché une méthode de réflexion scientifique, de nombreuses personnes ont confondu son message avec les techniques rigides dont il se faisait l’avocat. Au 21ème siècle nous faisons face à un problème que Taylor n’aurait pas pu imaginer : les capacités de production dépassent grandement notre capacité de savoir ce qui doit être produit. La question n’est plus « est-ce que cela peut être produit ? » mais bien « est-ce que cela doit être produit ? ».
Pourtant, notre économie reste liée à un énorme gaspillage. Ce gaspillage ne vient pas d’organisations inefficaces, mais bien du fait qu’elles travaillent sur les mauvaises choses. Comme le disait Peter Drucker, le gourou du management aux Etats-Unis : « Rien n’est plus inutile que de faire avec la plus grande efficacité ce qui ne devrait pas être fait du tout ».
Le mouvement lean reconnaît qu’il est inefficace de demander au travailleurs de travailler plus dur, car nous travaillons dur à des mauvaises choses. Le mouvement startup lean pense que la science peut répondre à la question pressante suivante : comment construire une organisation durable autour de nouveaux produits ou services ?
La management scientifique de Taylor a eu deux conséquences néfastes : les entreprises sont devenues trop rigides et donc ont échoué à prendre avantage de l’adaptabilité, de la créativité et du savoir des travailleurs individuels, tandis qu’il y a eu une emphase trop importante sur la planification, la prévention et la procédure, ce qui suffisait à l’époque dans un monde statique.
Le mouvement startup lean n’en est qu’au début. Ce qui est connu aujourd’hui n’est que le haut de l’iceberg. Quels travaux de recherche peuvent être menés pour découvrir comment travailler plus efficacement ? Quels tests doivent être réalisés et comment doivent-ils être conduits ?
Toutes ces questions soulèvent les possibilités de partenariats public-privé entre les universités et la communauté des entrepreneurs. Les universités doivent apporter plus que le simple faite d’apporter des financements ou de servir d’incubateurs.
En tant que mouvement, les startups lean doivent éviter les doctrines et les idéologies rigides. La science est l’un des domaines où la créativité de l’homme peut le plus s’exprimer. L’appliquer à l’entreprenariat pourrait débloquer un énorme potentiel. Imaginons une entreprise dont tous les employés seraient armés des principes de la startup lean, les possibilités seraient énormes.
