Si la conduite du changement est une discipline qui existe depuis
une bonne vingtaine d’années, la conduite du changement numérique est
seulement âgée de quelques mois, pour ne pas dire quelques semaines.
Doit-on pour autant renoncer à commencer à en théoriser certains
principes ? L’idée est ici de s’inspirer de la conduite du changement on
va dire “traditionnel” et d’en adapter les principes au numérique.

Mythe 1 : La conduite du changement numérique sert à agir sur les aspects visibles et tangibles d’un changement.

Le changement numérique est souvent représenté comme un iceberg
dont on ne voit pas la partie immergée. En général, seuls sont traités
les aspects opérationnels et visibles comme les structures, les modes de
fonctionnement, les systèmes… Les hommes et les femmes qui vont les
mettre en œuvre sont régulièrement oubliés. Pourtant, la réalité de la
conduite du changement numérique est que soit prise en compte leur
dynamique individuelle et collective pour les mobiliser.

Mythe 2 : La conduite du changement numérique se limite à la mise en œuvre d’un plan de communication et de formation.

Communiquer en « top down » aux collaborateurs sur l’intérêt d’un
changement numérique est certainement positif, car pourvoyeur
d’informations, mais si personne n’écoute leurs questionnements,
l’appropriation de celui-ci va rester limitée. De même, former les
collaborateurs à l’utilisation d’un nouveau dispositif est important
mais suffit rarement à faire évoluer leur façon de travailler. En effet,
le changement numérique agit aussi sur les émotions en faisant émerger
des questions comme « que va-t-il se passer pour moi ? », «  vais-je réussir à faire ce que l’on va me demander ? » ou « ne vais-je vais pas perdre ce que j’ai aujourd’hui ? » Une
des activités clés de la conduite du changement numérique est de
répondre de manière adaptée à ces questions afin de favoriser
l’engagement des collaborateurs.

Mythe 3 : La conduite du changement numérique
doit s’attacher à faire évoluer les comportements ainsi que les modes de
fonctionnement et la culture suivra.

La mise en place de nouveaux dispositifs entraîne, quant tout se
déroule comme prévu, une évolution des modes de fonctionnement et des
comportements des professionnels. Pour autant le changement de culture
numérique de l’organisation ne va pas suivre mécaniquement. Pour qu’elle
évolue, certaines actions doivent être mises en place comme un projet
d’entreprise numérique très concret. Un simple groupe privé Facebook
peut très bien enclencher ce processus. Selon la nature du changement,
l’adéquation de la culture numérique à la vision de déploiement de
l’organisation peut être une des premières questions à aborder. La
culture numérique en place va-t-elle permettre le changement ? Est-elle
adaptée à la situation ciblée ?  Toute culture numérique porte en son
cœur un système de croyances. Aucune transformation pérenne n’est
possible si celui-ci n’est pas compatible avec le changement.

Mythe 4 : La conduite du changement numérique ne peut être déployée que par des intervenants externes

Dans la plupart des cas, les organisations font appel à des
intervenants externes pour conduire le changement numérique car elles ne
possèdent pas de ressources dédiées en interne. Ils peuvent être
présents seulement au début du projet, ou bien être appelés lorsque des
difficultés apparaissent. C’est un état de fait, mais il n’a aucune
justification intrinsèque. Il est plus pertinent de recruter en interne
et de former un Change Manager qui aura l’avantage de connaitre
l’organisation et ses collaborateurs ainsi que sa culture, ses modes de
communication et de fonctionnement… Et dans la mesure où les
changements se font de plus en plus fréquents dans les organisations,
elles ont tout intérêt à internaliser cette compétence.

Mythe 5 : La conduite du changement numérique se réduit à une boite à outils

La majeure partie des publications françaises récentes
s’apparentent à des listes hétérogènes d’outils. On trouve alors sans
aucune cohérence le modèle de Lewin ou celui de Kotter, la matrice
sociodynamique, le modèle du tissu culturel de Johnson et Scholes, la
courbe de deuil de Kübler-Ross… En fait, la conduite du changement est
une problématique humaine qui doit prise en compte dans toute sa
complexité. Le monde numérique, directement inspiré du modèle VUCA
(Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity) nécessite de
repenser ses approches, pas seulement son outillage.

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Ce texte m’a été très largement inspiré par les – remarquable – chroniques de :

Isabelle Deniau et de Denis Meingan – Crédit photo : Pexels.com